《移動你的巴士》讀書筆記

關(guān)注美國教育改革的人們，對羅恩·克拉克一定不會陌生。羅恩大學(xué)畢業(yè)后周游列國，23歲開始在家鄉(xiāng)的一所鄉(xiāng)村學(xué)校任教，5年后來到紐約市哈萊姆區(qū)，取得巨大的教育成功，年僅28歲，就在2001年獲得“美國年度教師”的殊榮。2006年，以他的真實故事為背景改編的電影《熱血教師》，感動了整個美國。出版的暢銷書《55條班規(guī)》和《教育者的11項卓越品質(zhì)》在全美引起轟動。他以稿酬創(chuàng)辦了羅恩·克拉克學(xué)校，希望為全美乃至世界教育提供一份范本，如今已經(jīng)成為全世界教師的進修圣地。
從一個教師到一所學(xué)校，羅恩實現(xiàn)了管理自己到管理團隊的重要跨越，而且取得了巨大的成功。他不僅自己的學(xué)校管理的好，還將這些管理經(jīng)驗延伸到商業(yè)管理領(lǐng)域，為很多企業(yè)開設(shè)講座，傳授經(jīng)驗。他的管理秘訣是怎樣的呢？
一、機構(gòu)中的幾類人
羅恩將一個機構(gòu)比喻成一輛巴士。這個機構(gòu)可以是一所學(xué)校，當(dāng)然也可以是一個企業(yè)、一個家庭、一個臨時組建的團隊，等等。這輛巴士既沒有油箱也沒有汽油，要想讓它運動起來，必須要靠機構(gòu)里的成員們以自己的行動作為能量和燃料。
那么，在這輛巴士上，經(jīng)常會出現(xiàn)幾類人呢？
第一類是司機。這是機構(gòu)掌舵的人。司機規(guī)劃路線，明確巴士前行的方向，預(yù)測經(jīng)過多長時間能夠達到預(yù)期的目標(biāo)，對行進過程中出現(xiàn)的各種情況進行判斷，并做出決策。
第二類是跑者。這是機構(gòu)中自我管理能力很強的一類人。他們有明確的工作目標(biāo)，能夠自行安排相應(yīng)的工作任務(wù)，對所從事的工作充滿激情，不需要別人的提醒和督促。他們也是機構(gòu)發(fā)展的核心力量，是能為巴士提供最多能量和燃料的人。
第三類是慢跑者。如果說跑者是機構(gòu)里的頂級員工，慢跑者就是機構(gòu)中有良知的員工。他們努力為機構(gòu)做事，但和跑者相比總是會有些差距，這也常常讓他們感到抓狂。在工作中，他們需要得到認(rèn)同和贊美，作為他們前行的動力和燃料。
第四類是步行者。這類人在工作中缺乏動力，在推動機構(gòu)巴士前行的道路上所付出的貢獻很小，他們在工作中知道如何合理分配工作量，以確保自己不要搞得太累。他們對臨時增加的工作任務(wù)有明顯的抵觸，只愿意做此前約定好的工作。對那些努力工作的人，他們還有不少的微詞。
第五類是搭車者。從某種意義上說，搭車人就是機構(gòu)的累贅。他們不會為機構(gòu)這輛巴士提供任何的能量和燃料，但卻賴在這輛巴士上不肯下車。搭車人不關(guān)心機構(gòu)的整體成功。事實上，他們甚至不關(guān)心個人的成功。
想想看，在你所在的機構(gòu)中，是否也存在這些類型的人？
二、管理的著力點
當(dāng)你明確了團隊成員的基本狀況之后，該如何對不同的人群進行管理，就是作為管理者、也就是巴士的司機所必須要明晰的。
按照當(dāng)下比較流行的“補短板”的做法，管理者似乎應(yīng)該將主要的精力放在“搭車者”的身上，把整個團隊的底部抬高，才能使得團隊的運作更加平穩(wěn)。但當(dāng)你真的去這樣做的時候，你就會發(fā)現(xiàn)，讓一個搭車者放下自己的腳，成為一個步行者，難度是非常大的。他們已經(jīng)習(xí)慣了寄生的狀態(tài)，根本不愿意放下自己的雙腳開始走路，也不可能為機構(gòu)這輛巴士提供能量。在搭車者的身上花費的時間越多，巴士內(nèi)部的耗能也就會越多，推動巴士前行的動力就會受到影響。
步行者是一個非常值得關(guān)注的群體。他們自己不想多做事，也不想讓別人多做事情。機構(gòu)來了新員工，那些經(jīng)驗豐富的步行者們往往非常感興趣，會通過各種方式來拉攏這些新員工，讓他們加入到步行者的隊伍中來，壯大自己的聯(lián)盟，以便和管理者制衡。在不少單位，新的員工進來后，管理部門常常會給他們指派師傅，通過師徒帶教的方式幫助新員工盡快熟悉新工作，提升工作效能。但如果管理者所選的師傅是一個步行者，就很有可能耽誤新員工的成長。在一所學(xué)校里，如果大多數(shù)的教師都是由步行者所組成，最終受害的一定是學(xué)生。一位平庸或有負(fù)面情緒的老師根本無法鼓勵學(xué)生成為最好的自己或發(fā)展成為終身學(xué)習(xí)的愛好者。作為管理者來說，需要對步行者這個群體有清晰地認(rèn)識，不要讓步行者結(jié)成聯(lián)盟，并進一步接管了自己的工作。要認(rèn)真分析不同步行者的基本狀況，想方設(shè)法讓其中的一部分向慢跑者的方向轉(zhuǎn)化。
在機構(gòu)中，慢跑者是一支非常重要的力量，他們將自己絕大部分的精力投入到他們已經(jīng)相當(dāng)熟練并感到自信的任務(wù)之中，能將這些工作做得非常精細和周到。這些人遵守機構(gòu)的各項規(guī)定，比如按時到崗、按時完成任務(wù)、準(zhǔn)時參加會議、在不同的場合上著裝得體，等等。他們通常會保持一種合理的節(jié)奏來做各項事情，一般不會加速前行。對那些自己沒有把握的事情，也不愿意出頭露面，這倒不是因為懶惰，而是對自己的能力缺乏一點信心。作為慢跑者來說，他們最為看重的是自己的工作能夠得到管理層的認(rèn)可，能夠經(jīng)常受到贊揚，這是他們持續(xù)把工作做好的動力源。管理層如果能夠經(jīng)常給慢跑者恰如其分的鼓勵，或許可以把其中的一部分激勵成跑者呢。
跑者的特點是習(xí)慣自己打理一切，通常不需要別人的幫助。也正因為如此，常常被管理者所忽略。把目光聚焦在跑者身上，才是管理者最正確的選擇。給跑者15秒真誠的好評，他就能動力十足地跑上10天。當(dāng)然，一個機構(gòu)中的成員不可能全部都有跑者組成，學(xué)習(xí)與慢跑者共事，并找出方法來提高他們的業(yè)績，這對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說更有益。
在明晰了每個成員的特點之后，羅恩還做了一件非常重要的工作，就是每個星期四都和自己的員工單獨會面，見面的時候，他們會列一個需要完成的任務(wù)清單。大家對照這個清單對過去一周的工作進行總結(jié)，并羅列出下一周需要完成的任務(wù)。對任務(wù)完成好的給予表揚和鼓勵，對做得不夠好的給出明確的意見。
三、要善待跑者
作為管理者，不能將視線集中在錯誤的地方，應(yīng)該把所有的一切都給跑者，因為是跑者在真正地推動機構(gòu)巴士的前行。
但是，當(dāng)你將目光聚焦在跑者身上的時候，你就會發(fā)現(xiàn)一個問題：跑者雖然真的很棒，但往往會犯很多錯誤，他們比其他的在職職工犯下的錯誤都要多。為什么會這樣？一個很重要的原因是他們同時在做很多各不相同的事情，而且有不少是創(chuàng)新的、探索性質(zhì)的事情，而其他員工基本上都是按部就班，做自己的習(xí)以為常的工作。因為同時做了很多事情，稍不留神就會將其中的部分事情給搞砸了。在所做的一百件事情中，如果有兩三件事情做錯了，就會給人留下非常深刻的印象，而讓大家忽視了那做成功的97件事情。
跑者因為在機構(gòu)里領(lǐng)跑，本身就承受著各方面的壓力，他們本身很不希望自己犯錯誤，以免帶來負(fù)面的影響。在出現(xiàn)錯誤之后，他們自己也會感到非常的羞愧，并有垂頭喪氣之感，有的人很長時間都不能釋懷，放不下來，在這樣的心境下工作，跑起來一定不會有平常的快。這是管理者要認(rèn)真掂量的，過去頻繁地指出他們的錯誤，會扼殺他們工作的主動性和積極性。所帶來的可能是機構(gòu)整體工作效能的下降。羅恩給出的管理策略就是盡量讓自己不要過分關(guān)注跑者的錯誤，而是多看看他們做成功的那些事情，著力為跑者營造和諧的工作環(huán)境。
羅恩在書中還講了一件事情，也要提醒管理者注意。他在教學(xué)實踐中，創(chuàng)造了一種獨具特色的課堂教學(xué)方式，讓學(xué)生們沉浸其中，課堂效果非常好。課堂里歡樂的聲音經(jīng)常傳到臨班的教室，讓其他班級的同學(xué)羨慕不已，回家告訴自己的父母，要求轉(zhuǎn)班到羅恩的班級上課。校長面對這件事情，對羅恩的要求是把自己教室的門關(guān)緊，不要讓其他學(xué)生知道你在做什么。這給了羅恩很大的打擊。如果你要求跑者隱藏他們的成功或者在遮掩下做他們的重要工作，你就會讓他們覺得沒有被賞識，而且會導(dǎo)致減速，甚至跳上正在以光速移動的另一輛巴士。如果關(guān)鍵人才流失到與你競爭的公司、學(xué)校里，沒有得到賞識可能是他們跳槽的部分原因。
跑者通常還是一些非常有個性的人，他們并不一定完全順從管理者的意圖，這有時會讓管理者感到內(nèi)心不爽。但那些突破性的成就，很多就是由這些跑者實現(xiàn)的。
學(xué)會善待跑者，也是管理者的一門學(xué)問呢。