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    董明珠:吃苦的工業(yè)精神

    勵(lì)志故事2021-04-15184舉報(bào)/反饋

      董明珠:吃苦的工業(yè)精神
      
      坐在記者面前的這位搏擊商海20年的“鐵娘子”從容淡泊,從普通銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員到知名女企業(yè)家,董明珠說(shuō),要有“吃虧的工業(yè)精神”,這在這個(gè)人人想賺快錢(qián)的年代,顯得“不合時(shí)宜”。
      
      董明珠,全球最大家用空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)格力電器(下稱(chēng)“格力”)的副董事長(zhǎng)、總裁。董明珠渴望用吃虧的工業(yè)精神,支撐鋪設(shè)一條“中國(guó)創(chuàng)造之路”,她說(shuō),格力下一個(gè)十年、二十年將成為服務(wù)于全球的企業(yè)。
      
      專(zhuān)業(yè)化中的多元化
      
      幾年前就有人擔(dān)憂格力走專(zhuān)業(yè)化已經(jīng)到“天花板”了。沒(méi)想到,格力近幾年的增長(zhǎng)速度反而更快了。從1991年到2001年,格力的產(chǎn)值從4億元做到56億元;從2001年到2010年,格力的產(chǎn)值從56億元做到600億元;2011年格力的產(chǎn)值將增加200億元至800億元。
      
      董明珠說(shuō):“我們發(fā)現(xiàn)走專(zhuān)業(yè)化道路,越走越寬?!眲e人擔(dān)憂格力的業(yè)績(jī)能否可持續(xù)增長(zhǎng),她卻認(rèn)為,關(guān)鍵在于能否創(chuàng)造新產(chǎn)品,不斷改善人們的生活。如果可以,那么企業(yè)才具有可持續(xù)性,否則多元化也不可持續(xù)。
      
      對(duì)比于兩年前,格力有了更清晰的戰(zhàn)略定位——早日成為全球制冷領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。不僅僅局限于空調(diào),但仍然堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化路線,謀求“專(zhuān)業(yè)化中的多元化”。
      
      “現(xiàn)在除了飛機(jī)上的空調(diào),在任何環(huán)境下的空調(diào),格力都能生產(chǎn),比如遠(yuǎn)洋貨輪上的空調(diào)。”董明珠說(shuō),格力正從家用空調(diào)拓展到商用空調(diào),產(chǎn)品從公共環(huán)境拓展到特殊環(huán)境。
      
      另外,格力一直關(guān)注高、精、尖的產(chǎn)品,如空調(diào)上游的電機(jī)、壓縮機(jī)。中國(guó)的電機(jī)在世界上還沒(méi)有領(lǐng)先,恰恰格力又有能力自主創(chuàng)新,所以格力同時(shí)在推動(dòng)產(chǎn)業(yè)“向前一體化”。
      
      “我們今年可以做到800億元,以每年增長(zhǎng)200億算,要做到2000億元的規(guī)模,也還需要6~7年。所以,我們會(huì)堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化方向?!倍髦檎f(shuō),“制定戰(zhàn)略時(shí),我們希望格力走向世界,用產(chǎn)品來(lái)改善人們的生活,我們追求的不是做強(qiáng)者、要打敗誰(shuí)。只有這樣,同行之間才不是你死我活,而是相互促進(jìn)。如果懷著要擠垮誰(shuí)的心態(tài),是低級(jí)的競(jìng)爭(zhēng);如果懷著改善人們生活的理念,企業(yè)就愿意與大家共同發(fā)展,在競(jìng)爭(zhēng)中相互取長(zhǎng)補(bǔ)短。理念不同,結(jié)果就不一樣?!?br />  
      有人說(shuō),專(zhuān)業(yè)化會(huì)使格力專(zhuān)賣(mài)店的產(chǎn)品太單一,影響經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)績(jī)擴(kuò)張和積極性。董明珠卻認(rèn)為,不是產(chǎn)品多少?zèng)Q定渠道能否活下去,銷(xiāo)售渠道真正活下去靠的是服務(wù)意識(shí)和產(chǎn)品品質(zhì)?!澳惝a(chǎn)品好、服務(wù)好,即使店小,也會(huì)有市場(chǎng)。所以,關(guān)鍵是品質(zhì)?!?br />  
      核心技術(shù)是脊梁
      
      在家電業(yè)多元化成風(fēng)的環(huán)境下,格力的戰(zhàn)略思考卻很獨(dú)特:由于專(zhuān)業(yè)化,才有領(lǐng)先的技術(shù)地位,進(jìn)而就可以創(chuàng)造更大的市場(chǎng)。
      
      2010年,格力在技術(shù)研發(fā)上就投入了30億元。目前,格力有三個(gè)研究院,4000多名研究人員,在更高端的技術(shù)層面進(jìn)行研發(fā)。“早幾年,我們?cè)谟布?、軟件、人才方面已?jīng)投入很多。有人問(wèn),投入這么多能收回嗎?”董明珠說(shuō),這些并不是當(dāng)年就能獲得收益?!暗?003年,我們與第二名相差13億元,今年的差距是250億元,收效已經(jīng)慢慢體現(xiàn)出來(lái)了?!?br />  
      曾經(jīng)有這么一句話:“不創(chuàng)新就等死,創(chuàng)新就找死。”如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)之間的良性循環(huán),董明珠認(rèn)為,創(chuàng)新任何時(shí)候都不能急功近利,有社會(huì)責(zé)任感,心才會(huì)冷靜?!氨热纾铱吹綀?bào)道說(shuō)內(nèi)蒙古冬天取暖缺煤,我就感到有責(zé)任,加快推廣離心機(jī)組。離心機(jī)組通過(guò)廢水利用,可以節(jié)省一半的使用費(fèi)用。我想的不是賺錢(qián),而是幫消費(fèi)者,你的產(chǎn)品給消費(fèi)者、給社會(huì)帶來(lái)好處,消費(fèi)者、社會(huì)自然也會(huì)給你回報(bào)?!?br />  
      其實(shí),董明珠對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的感悟也有一個(gè)漸變的過(guò)程。早些時(shí)候,她認(rèn)為產(chǎn)品比別人好就是創(chuàng)新。(創(chuàng)業(yè) m.haoli737.com)現(xiàn)在的她則認(rèn)為,只有你的產(chǎn)品改善了別人的生活,你有獨(dú)創(chuàng)的產(chǎn)品,引領(lǐng)了行業(yè)的發(fā)展方向,才叫真正的創(chuàng)新?!皢滩妓?/a>的偉大之外正是在于他改變了人們的生活?!?br />  
      格力目前已有4000多項(xiàng)專(zhuān)利,其中發(fā)明專(zhuān)利710項(xiàng),國(guó)際領(lǐng)先成果6項(xiàng)。盡管這樣,董明珠并不認(rèn)為格力就可以自滿,更何況有的國(guó)外同行已經(jīng)有上百年歷史,所以應(yīng)該以平靜的心態(tài),去吸取別人的長(zhǎng)處。
      
      人的質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)
      
      相比于技術(shù)創(chuàng)新,董明珠認(rèn)為,產(chǎn)品質(zhì)量好是一個(gè)基礎(chǔ)。格力已建立了自上而下、自下而上的立體式改進(jìn)模式,來(lái)確保產(chǎn)品質(zhì)量。自上而下,包括六西格瑪管理法、精益生產(chǎn)、質(zhì)量整改等措施;自下而上,包括5S、合理化建議、QC小組等做法。
      
      “生產(chǎn)100萬(wàn)~200萬(wàn)臺(tái)空調(diào),很容易保證質(zhì)量,今年格力空調(diào)的產(chǎn)量將會(huì)達(dá)到3800萬(wàn)臺(tái),如何保證質(zhì)量呢?就要有一個(gè)監(jiān)督別人,同時(shí)也接受別人監(jiān)督的機(jī)制。從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售各個(gè)環(huán)節(jié),形成一個(gè)完整的可控的體系。”
      
      在這個(gè)過(guò)程中,董明珠感到“人的質(zhì)量更重要”。她透露,“格力一線員工年薪5萬(wàn)元,希望未來(lái)可以達(dá)到8萬(wàn)元~10萬(wàn)元?!备窳σ痪€員工成家都有一套40~50平方米的過(guò)渡房。
      
      “現(xiàn)在通貨膨脹,如果員工基本生活沒(méi)有保障,怎會(huì)安心工作?”所以,董明珠認(rèn)為,“管理的精髓在于,讓每個(gè)員工都熱愛(ài)企業(yè)。這樣的管理才是主動(dòng)的,而不是被動(dòng)的?!?br />  
      但是,這不等于沒(méi)有嚴(yán)格的管理制度?!肮芾聿荒芷嫒诵曰瑯?biāo)準(zhǔn)必須一致,否則8萬(wàn)人的隊(duì)伍就會(huì)潰不成軍了。”董明珠經(jīng)常以“紅綠燈”作比喻,如果片面地講人性化、撤掉紅燈,那么過(guò)馬路就沒(méi)有秩序,最終大家都不安全、沒(méi)有人性化可言。
      
      “因此相關(guān)的制度是必需的。而管理創(chuàng)新,適合自己的就是最好的制度?!倍髦檎f(shuō)。
      
      談到質(zhì)量,董明珠還有一個(gè)觀點(diǎn):“在控制成本方面,要先把管理成本、生產(chǎn)成本、工藝成本抓好,材料成本放在最后?!北热?,接待費(fèi)可以按銷(xiāo)售收入的0.6%來(lái)提取,格力完全可以提2~3個(gè)億元的接待費(fèi),但事實(shí)上格力一年的接待費(fèi)用只有200萬(wàn)~300萬(wàn)元。
      
      渠道模式的核心在于“變”
      
      除了技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品品質(zhì),格力在渠道領(lǐng)域也獨(dú)樹(shù)一幟,開(kāi)創(chuàng)了獨(dú)立于各大連鎖之外的格力空調(diào)專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售渠道模式。如今,格力在全球有10000多家專(zhuān)賣(mài)店,格力空調(diào)90%的銷(xiāo)量來(lái)自于自己的專(zhuān)賣(mài)店系統(tǒng)。
      
      最近一兩年,格力在渠道模式上又有創(chuàng)新的舉動(dòng)。通過(guò)增持各地銷(xiāo)售公司的股份,進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)零售終端的掌控。各地出現(xiàn)許多格力盛世欣興貿(mào)易公司,它們有的已經(jīng)成為格力的全資子公司,而且都開(kāi)了網(wǎng)上專(zhuān)賣(mài)店。
      
      盡管家電業(yè)內(nèi)格力的專(zhuān)賣(mài)店模式追隨者眾,但是董明珠認(rèn)為,格力渠道模式的核心在于“變”,即不斷根據(jù)現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)環(huán)境的變化而改變,以適應(yīng)新的形勢(shì)?!艾F(xiàn)在我們開(kāi)店,更注重店員行為、開(kāi)店標(biāo)準(zhǔn),以及消費(fèi)者滿意度。”
      
      在這位格力渠道模式的開(kāi)創(chuàng)者眼里,“掌控渠道不是靠壓,它們主動(dòng)跟著你走,才叫掌控。你的產(chǎn)品好、經(jīng)營(yíng)思想對(duì)路,你的追隨者就會(huì)越來(lái)越多。”
      
      這種經(jīng)營(yíng)思路就是“誠(chéng)信、共贏”。所謂誠(chéng)信,就是說(shuō)到的能夠做到。而共贏,不僅僅是廠、商共贏,而是廠、商與消費(fèi)者共贏。只有消費(fèi)者這個(gè)源頭保住了,渠道才能保持下去。
      
      格力渠道模式的管理思路也有一個(gè)演變的過(guò)程。董明珠坦言,從過(guò)去的“以盈利為中心”,轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙苑?wù)為中心”;1997年創(chuàng)立這種模式之初,重在保證一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的盈利,后來(lái)轉(zhuǎn)變?yōu)楸WC所有經(jīng)銷(xiāo)商的盈利,現(xiàn)在是保證消費(fèi)者能“盈利”。

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