1、 讓每個(gè)人都同意是很危險(xiǎn)的，因?yàn)闆](méi)有人來(lái)糾正我們的錯(cuò)誤。

2、 @理查德middot;薩耶著名百貨公司薩耶middot;盧貝克公司創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)之初，金錢(qián)并不重要，重要的是人才和技術(shù)。

3、 @理查德.V．英國(guó)伯馬石油公司總裁喬達(dá)諾：每個(gè)系統(tǒng)都必須進(jìn)行檢查和平衡。如果你的管理是一個(gè)一元化的領(lǐng)導(dǎo)者，老板說(shuō)：就這么做吧。
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4、 @經(jīng)濟(jì)學(xué)家毛仲?gòu)?qiáng)：在企業(yè)結(jié)構(gòu)中，員工有適當(dāng)?shù)牟粷M或抱怨，這是健全的象征。如果企業(yè)中的員工沉默，那很可能是悲傷大于死亡的寫(xiě)照。

5、 做一個(gè)理性的組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)，不能讓每個(gè)人都燒玉。你只能選擇談判，有人愿意，一起前進(jìn)；不想給他們一個(gè)安全的渠道，每個(gè)人都會(huì)逐漸前進(jìn)。

6、 @英國(guó)作家柯勒金治：民主是靜脈和動(dòng)脈循環(huán)的健康血液，魔鬼的正常功能取決于它。我們不能強(qiáng)調(diào)我們做他們不想做的事情忽視民主往往是失敗的原因。

7、 1989年，馮侖來(lái)到牟的南德工作。后來(lái)，王啟福也跟著他，然后他們邀請(qǐng)了王功權(quán)。安頓下來(lái)后，劉軍也來(lái)到了北京。這樣，萬(wàn)通六君子中有四個(gè)聚在一起。

8、 因此，馮倫得出結(jié)論，通往理想的道路肯定會(huì)充滿荊棘和曲折，但領(lǐng)導(dǎo)者不能盲目地強(qiáng)迫員工遵循自己的想法。如果你不知道如何妥協(xié)，它很可能會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難。

9、 一個(gè)沒(méi)有他人支持和合作的領(lǐng)導(dǎo)者將是孤立的。不要認(rèn)為每個(gè)人都喝醉了，我獨(dú)自醒來(lái)是優(yōu)雅的體現(xiàn)，在追求個(gè)人理想時(shí)也考慮到員工的情感，這樣的企業(yè)就不會(huì)松懈。

10、 萬(wàn)通與普通民營(yíng)企業(yè)的區(qū)別在于，萬(wàn)通的六位企業(yè)家都是受過(guò)高等教育的知識(shí)分子，有一定的思維和清晰的思維。在此基礎(chǔ)上，許多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的困難很容易被他們克服。

11、 平均分配對(duì)團(tuán)結(jié)人心很有好處。而在一定時(shí)間內(nèi)，只有做到平均，才能做好其他工作。這是一種簡(jiǎn)化人與人之間得失的方法。畢竟創(chuàng)業(yè)賺多少錢(qián)不是當(dāng)務(wù)之急，有團(tuán)結(jié)的人才是最大的資本。

12、 不能說(shuō)最初的錢(qián)是股本，但后來(lái)沒(méi)有辦法區(qū)分股票。更不用說(shuō)不能計(jì)算了，當(dāng)時(shí)我們甚至不明白，也沒(méi)有《公司法》，我們甚至沒(méi)有依據(jù)說(shuō)話。因此，我們合作伙伴的基礎(chǔ)不是錢(qián)，而是共同的理想、信念和追求。

13、 @陳玉新：當(dāng)四兄弟開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，他們一開(kāi)始只是想把蛋糕做大，沒(méi)有花很多精力去切他們面前的蛋糕。由于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的精神力量比利益驅(qū)動(dòng)更有效，如果利益規(guī)則過(guò)早明確，很容易擔(dān)心得失，難以形成共同的目標(biāo)。

14、 @彼得middot;摩根，美國(guó)銀行家：我認(rèn)為管理者最重要的工作是了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作意愿。影響員工工作意愿的事項(xiàng)非常廣泛，包括參與工作、對(duì)產(chǎn)品的信心、對(duì)環(huán)境的滿意和公平的晉升機(jī)會(huì)等。這些都是公司成敗的關(guān)鍵。

15、 其中，馮倫提出的座位有序，沒(méi)有其他涼山模式。正如他所說(shuō)，每個(gè)人在創(chuàng)業(yè)初期都做出了最大的努力，最初的錢(qián)不清楚，所以6很好，所以他負(fù)責(zé)供銷(xiāo)。自1984年以來(lái)，企業(yè)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)，劉永興和陳玉新主動(dòng)提出了平均利潤(rùn)分配的原則，產(chǎn)權(quán)仍處于模糊狀態(tài)。

16、 當(dāng)然，雖然平均主義在創(chuàng)業(yè)之初是有效的，但隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，這種方法的缺點(diǎn)會(huì)越來(lái)越多。此時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往有志同道合的現(xiàn)象，每個(gè)人都有自己的想法。此時(shí)，公司必須對(duì)股權(quán)、分工和利益分配進(jìn)行更詳細(xì)、更清晰的劃分。如果仍然盲目模糊，只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的裂變。

17、 四個(gè)人關(guān)系密切，經(jīng)常一起談?wù)撋詈屠硐?，溝通有非常成熟的合作基礎(chǔ)。所以他們開(kāi)始討論自己的生意。馮倫想到了一個(gè)名字，叫萬(wàn)通代理事務(wù)所，萬(wàn)通，也就是說(shuō)，公司的主要工作是幫助人們做各方的聲音@俞敏洪:創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在努力，所以成功后的果實(shí)也應(yīng)該由整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)

18、 在這個(gè)問(wèn)題上，王石是一個(gè)積極的典型例子。王石出一名士兵，有勇氣和勇氣，有時(shí)也很激進(jìn)。他通常喜歡爬山，挑戰(zhàn)極限，是一個(gè)對(duì)自己和他人都很強(qiáng)壯的人。但幾年前，在阿拉善做公益事業(yè)時(shí)，作為阿拉善生態(tài)協(xié)會(huì)第二任總統(tǒng)的指導(dǎo)，更不用說(shuō)高了，但應(yīng)該習(xí)慣改變自己，創(chuàng)業(yè)應(yīng)該準(zhǔn)備受到委屈。

19、 @鄭崇華，臺(tái)達(dá)電子工業(yè)有限公司董事長(zhǎng)：當(dāng)我第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)想法不重要，市場(chǎng)不重要，技術(shù)技術(shù)也不重要，最重要的是人。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槟切┮揽匡L(fēng)險(xiǎn)投資和創(chuàng)業(yè)的人是敢于死去的團(tuán)隊(duì)。前面沒(méi)有路。你必須用鐮刀和斧頭開(kāi)路hellip;hellip;風(fēng)險(xiǎn)投資者取決于人的素質(zhì)、慧、判斷能力、反應(yīng)靈敏度、知識(shí)能力，以及和你一起創(chuàng)業(yè)的人的實(shí)力和能力。

20、 從現(xiàn)實(shí)到理想，一帆風(fēng)順的可能性很小。馮倫告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為創(chuàng)業(yè)是為了實(shí)現(xiàn)他們的人生理想，但員工并不一定同意。特別是一些大膽的想法，很難做到，也可能有風(fēng)險(xiǎn)，如果失敗了，不僅領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有職業(yè)，員工也沒(méi)有工作。如果你強(qiáng)迫員工這樣做，一旦出了問(wèn)題，員工就是最無(wú)辜的。馮倫稱這種任性的做法為綁架mdash;mdash;綁架所有員工只是為了完成所謂的理想，有點(diǎn)自私。

21、 有一次，馮馮倫參觀布拉格時(shí)，他問(wèn)導(dǎo)游一個(gè)問(wèn)題：這座城市已經(jīng)有1000多年的歷史了。這種記錄是如何在沒(méi)有任何戰(zhàn)爭(zhēng)破壞的情況下保存下來(lái)的？導(dǎo)游給出的答案很有趣：因?yàn)槲覀兩瞄L(zhǎng)投降。聽(tīng)到這句話，馮倫感慨萬(wàn)千。他想到的是，善于投降對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)真的很新鮮，因?yàn)樗c我們中國(guó)的價(jià)值觀不一致。我們的價(jià)值觀自古以來(lái)就要**。如果我們真的承受不了，即使玉被燒死，我們也永遠(yuǎn)不會(huì)妥協(xié)。事實(shí)上，這對(duì)你自己不好。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，城市被摧毀。

22、 王功權(quán)曾經(jīng)批評(píng)馮評(píng)馮侖，說(shuō)在發(fā)展過(guò)程中，你不能強(qiáng)迫我們按照你的理想去做。如果你的理想錯(cuò)了，我們都犧牲了。馮侖非常感謝王功權(quán)的話，因?yàn)樗嵝疡T侖，在一個(gè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)的理性是最重要的。如果出了問(wèn)題，員工就不能燒玉了。因此，如果領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施自己的想法時(shí)與你不一致，你應(yīng)該與他協(xié)商；如果員工仍然不愿意協(xié)商，他們應(yīng)該按照自己的想法去做。馮侖在奮斗的過(guò)程中意識(shí)到一個(gè)道理：學(xué)會(huì)妥協(xié)，或者換句話說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該任性，而應(yīng)該民主和協(xié)商。

23、 因此，萬(wàn)通和希望集團(tuán)最終與和諧分離，完成了企業(yè)發(fā)展的新裂變。相反，鄭州的星輝傳媒公司曾經(jīng)非常有名。創(chuàng)業(yè)之初，四位創(chuàng)始人在各自的領(lǐng)域都有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力。他們還實(shí)施了每人25%股份的平均分配。每人負(fù)責(zé)一項(xiàng)業(yè)務(wù)。公司的重要事務(wù)也采用了民主集中的方式。這種結(jié)構(gòu)一開(kāi)始非常適用，使公司快速成長(zhǎng)。然而，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司四部分之間的發(fā)展存在不平衡，其中兩部分占公司營(yíng)業(yè)額的800/0。但此時(shí)，公司的利潤(rùn)仍采用平均分配制度，這當(dāng)然使得更多的負(fù)責(zé)人難以接受。因此，發(fā)生了矛盾，公司最終實(shí)現(xiàn)了解散的命運(yùn)。

24、 因此，在工作中，上下級(jí)之間的溝通非常重要。下級(jí)可以提醒和監(jiān)督上級(jí)，上級(jí)也應(yīng)該對(duì)下級(jí)負(fù)責(zé)，不要盲目地魯莽行事。集中的公司經(jīng)常魯莽行事。雖然在私營(yíng)企業(yè)中有一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者是非常重要的，但也有利于公司的發(fā)展，但企業(yè)也不能不入性化。馮倫給出的最好方法是：你可以努力實(shí)現(xiàn)你的理想，努力團(tuán)結(jié)所有員工一起工作。如果有些員工有意見(jiàn)，他們應(yīng)該努力通過(guò)溝通放慢進(jìn)度，有時(shí)他們必須妥協(xié)，因?yàn)樗麄儜?yīng)該照顧每個(gè)人的理解和想法。如果有員工真的不愿意接受，那就不必強(qiáng)迫他們了。寬容是企業(yè)最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)文化。一個(gè)不和諧、不包容的企業(yè)沒(méi)有凝聚力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能高，領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系應(yīng)該是一個(gè)相互聯(lián)系、相互合作的整體。