1、 領(lǐng)跑者的姿態(tài)并不在于轟轟烈烈地飛馳，

2、 領(lǐng)導(dǎo)者并不容易。領(lǐng)導(dǎo)者通常比領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷更多

3、 進(jìn)入江湖的基礎(chǔ)是情感和倫理，而商人則注重利益。

4、 當(dāng)萬通的六位企業(yè)家開始做生意時(shí)，他們遇到了公平的問題。

5、 政府監(jiān)管全國房?jī)r(jià)，出臺(tái)了一系列調(diào)控政策，但仍有人不滿意。

6、 特別是一些具體的問題，如果只停留在道德層面，只會(huì)引起矛盾。

7、 但前者顯然處于領(lǐng)先地位。馮侖分析了萬科的發(fā)展，總結(jié)了萬科的領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)。

8、 先君子，往往后來變成惡棍；先惡棍，往往后來變成紳士。民營(yíng)企業(yè)必須堅(jiān)持親兄弟明算賬。

9、 1992年，萬通賺了第一筆錢后，家人都請(qǐng)了出去，然后開始吸收新人，有了真正的上下級(jí)關(guān)系。

10、 @著名管理實(shí)踐專家張國祥:企業(yè)要講人情，但不能偏袒自己。要在制度倡導(dǎo)和鼓勵(lì)的范圍內(nèi)講人情，但要講制度，尤其是財(cái)務(wù)。

11、 首先，對(duì)每個(gè)人來說，機(jī)會(huì)是平等的，很少有人天生就有創(chuàng)造財(cái)富的先天條件。例如，美國的大多數(shù)富人都是第一代富人，很少有富人繼承下來。

12、 最有說服力的例子是美國。與中國社會(huì)相比，美國也存在收入差距大、現(xiàn)實(shí)與假設(shè)距離遠(yuǎn)的問題，但美國人對(duì)不公平的感覺并不那么敏感。經(jīng)過思考和分析，馮倫認(rèn)為主要有三個(gè)原因。

13、 民營(yíng)企業(yè)遇到的問題實(shí)際上是制度問題。然而，除了制度之外，太多的事情干擾了制度的實(shí)施，如人類的感情和私人的欲望。如果你過于依賴人類的感情來取代這個(gè)系統(tǒng)，結(jié)果肯定不好。

14、 萬科可以專注于管理，實(shí)現(xiàn)資源的本地優(yōu)化配置，建立跨區(qū)域管理的高效體系，這是由于萬科的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化的早期建立。它在各個(gè)方面都很典型，這是馮倫提倡向他們學(xué)習(xí)的一個(gè)重要原因。

15、 如果這個(gè)問題總是糾結(jié)在道德上，它就會(huì)互相指責(zé)。企業(yè)認(rèn)為政府有問題，官員認(rèn)為企業(yè)有問題。一旦把它放在制度建設(shè)上，只要我們強(qiáng)調(diào)制度的合理性，它就會(huì)簡(jiǎn)化復(fù)雜的問題。這有利于社會(huì)的進(jìn)步。

16、 @俞敏洪:不斷的摩擦和沖突，不僅沒有疏遠(yuǎn)朋友的友誼，反而讓我和徐小平、王強(qiáng)的友誼更加牢固和溫暖。這時(shí)，我逐漸意識(shí)到，朋友必須建立在區(qū)分利益和正義的基礎(chǔ)上。如果這兩者分不清，不僅會(huì)失去利益，還會(huì)失去友誼。

17、 從合作伙伴之間的關(guān)系到住房制度，馮倫認(rèn)為應(yīng)該從制度上確保公平。因?yàn)檫@些實(shí)際問題，如經(jīng)濟(jì)適用房、商品房等問題，上升到道德問題，只是一句空話，等于沒有解決辦法。但如果它們都成為制度問題，那就很容易一步一步地做到。

18、 在國際合作和競(jìng)爭(zhēng)中，萬科始終保持謙虛的同行態(tài)度，努力學(xué)習(xí)，努力趕上。萬科在資本市場(chǎng)的誠信記錄非常完美。自創(chuàng)業(yè)以來，萬科一直堅(jiān)持陽光商業(yè)模式。它的領(lǐng)先力量不僅僅是靠跑得快賺來的。關(guān)鍵是跑得好。道德力量比技能更重要、更持久。

19、 許多中國私營(yíng)企業(yè)無法完美地結(jié)合這兩者。有些人不接受商業(yè)文化的價(jià)值觀。他們從公司成立到公司的發(fā)展，一直采取江湖忠誠的方式。這種情況最有可能出現(xiàn)在家族企業(yè)中。到處都涉及到人類的感情。在創(chuàng)業(yè)之初，這是一個(gè)短暫的陷害，最終一團(tuán)糟。

20、 @著名品牌戰(zhàn)略專家李明利:如果把道德人情比作人的一條腿，那么制度就是另一條腿；把道德人情比作車的一面，制度就是車的另一面。車離不開任何一面，腿離開任何一條都會(huì)拐。人有兩條腿，不管少哪一條或者哪一條有問題，路都走不快。企業(yè)管理也是如此。

21、 當(dāng)然，這樣做是有原因的。六君子創(chuàng)業(yè)時(shí)實(shí)施的江湖方式以兄弟情誼為準(zhǔn)。六個(gè)人討論一切，每個(gè)人都負(fù)責(zé)一項(xiàng)業(yè)務(wù)。開始和平，公司發(fā)展得很好，但新人進(jìn)來后，領(lǐng)導(dǎo)層互相發(fā)出聲音@吉利集團(tuán)副總裁兼研究院院長(zhǎng)趙福全：吉利和沃爾沃是兄弟，但兄弟也應(yīng)該算賬。

22、 萬科是房地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然，首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須快速跟隨，這樣追隨者才能真誠地跟隨他們。不僅要在經(jīng)濟(jì)上保護(hù)領(lǐng)先地位，而且要在道德上形成巨大的精神力量。用馮倫的話說，領(lǐng)導(dǎo)者本身就很難。萬科就是這樣一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，所以馮倫一直提倡學(xué)習(xí)萬科的好榜樣。

23、 正確的價(jià)值觀是不可戰(zhàn)勝的保證。萬科很早就解決了產(chǎn)權(quán)問題，也很早就實(shí)現(xiàn)了股份化和上市。這些成就都與它一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)的道德道德有關(guān)。萬科的目標(biāo)是為股東謀取利益，這也使其在長(zhǎng)期實(shí)踐中形成了一套與經(jīng)理相關(guān)的價(jià)值觀和公司文化。這對(duì)萬科的管理有著深遠(yuǎn)的影響。

24、 @張躍，遠(yuǎn)大中央空調(diào)有限公司董事長(zhǎng)兼總裁：該系統(tǒng)最大的優(yōu)勢(shì)之一是不會(huì)重復(fù)犯錯(cuò)誤。在某些事情上是有約束力的，在某些環(huán)節(jié)，某個(gè)時(shí)期，對(duì)某些大腦不會(huì)思考的人真的會(huì)有一些約束力。但總的來說，該系統(tǒng)在促進(jìn)企業(yè)和人民方面發(fā)揮了太大的作用。該系統(tǒng)不僅是公平的基礎(chǔ)，也是整個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)。

25、 進(jìn)入江湖，商人退出馮侖微語錄不能用傳統(tǒng)文化中的兄弟情感處理萬通內(nèi)部矛盾，而是用商人的規(guī)則處理分離或建立退出機(jī)制。hellip;hellip;我建議以江湖的形式進(jìn)入，以商人的形式退出。然而，我們的商人方式并不像現(xiàn)在那樣經(jīng)過仔細(xì)評(píng)估。我們只是做了一個(gè)大致的分割，這仍然是一種擁有傳統(tǒng)兄弟情誼的方式。

26、 @江蘇法世飛服裝有限公司北京運(yùn)營(yíng)中心總經(jīng)理張米昌：人情和忠誠是以感情為籌碼，感情是無法衡量的。企業(yè)本來是做事的地方，講人情世故要有前提和標(biāo)準(zhǔn)。如果人與事混在一起，人與事不分，管理中的各種問題必然會(huì)出現(xiàn)。因此，在考慮人情時(shí)，我們應(yīng)該談?wù)撊饲楹椭贫?。只有兩者相結(jié)合，企業(yè)才能順利成長(zhǎng)。

27、 有一段時(shí)間，由于意見不一致，幾個(gè)人總是感到不舒服。他們都覺得這是錯(cuò)誤的，肯定會(huì)有問題。所以他們討論了一個(gè)游戲規(guī)則，這實(shí)際上是一個(gè)被稱為不懷疑動(dòng)機(jī)的系統(tǒng)。也就是說，你可以批評(píng)任何人，但你不能懷疑別人的動(dòng)機(jī)，因?yàn)閼岩蓜?dòng)機(jī)是指好人和壞人，所以它成為一種純粹的道德指責(zé)，會(huì)傷害和諧，也會(huì)傷害彼此的心。

28、 馮倫將未來在市場(chǎng)上生存的企業(yè)分為兩類：一類是優(yōu)秀的技術(shù)、高端人才和有效的戰(zhàn)略，可以不可戰(zhàn)勝；另一類是完全依靠地理位置而頑強(qiáng)地生存。在中國房地產(chǎn)行業(yè)，萬科、萬通、中海、SoHo中國、陽光順馳中國、江蘇新城等。，可以分為前者；其他很多項(xiàng)目公司都屬于后者。這兩種類型都是強(qiáng)者，因?yàn)樗麄兌伎梢砸宰约旱姆绞介L(zhǎng)久生活。

29、 所以這個(gè)一制度實(shí)際上規(guī)定，他們應(yīng)該談?wù)撌虑?，而不是針?duì)人。如果他們對(duì)任何事情不滿意，每個(gè)人都會(huì)討論這件事。正是有了這個(gè)制度的保證，他們之間的合作直到他們分手。后來，他們共同建立了越來越完善的制度，從不提及道德是非。因此，真正的公平不僅應(yīng)該停留在道德層面，還應(yīng)該落實(shí)到制度上。只有真正有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們才能真正公平。

30、 @夏春秋，普巴軟件有限公司董事長(zhǎng)：萬科在任何時(shí)代都離不開道德時(shí)尚，始終保持著大哥的開放和謙虛。它歡迎許多同行隨時(shí)交流，并愿意讓其他朋友參觀。1999年，馮倫、王石、胡保森聯(lián)合發(fā)起并成立了中成聯(lián)盟，這是中國第一家房地產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)構(gòu)。萬科在建設(shè)過程中全力以赴；在企業(yè)內(nèi)部，無論是戰(zhàn)略還是治理，從產(chǎn)品到團(tuán)隊(duì)，萬科都愿意與同行長(zhǎng)談，

31、 @譚曉芳，交通廣播企業(yè)管理咨詢公司首席專家：通過制度建設(shè)，可以將企業(yè)的日常事件納入制度化管理，然后管理人員隨機(jī)管理例外事件，逐步形成制度，確保企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。這相當(dāng)于建立一套完整的企業(yè)游戲規(guī)則。如果每個(gè)人都能按照這一規(guī)則運(yùn)作，那么我們就可以充分發(fā)揮每個(gè)人的能力和潛力。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部沒有不公平的問題，企業(yè)抵御外部風(fēng)險(xiǎn)的能力也會(huì)增強(qiáng)。

32、 馮倫并沒有要求我們否認(rèn)道德公平的重要性。道德是制度公平的指導(dǎo)和開端，是制度設(shè)計(jì)和產(chǎn)生的價(jià)值取向。有時(shí)它也涉及到社會(huì)習(xí)俗、習(xí)慣等。只有在民主和道德的概念中，才能設(shè)計(jì)一個(gè)公平的系統(tǒng)。但道德論道德并不好，畢竟，道德是一件更抽象的事情，如果沒有合理和標(biāo)準(zhǔn)化的市場(chǎng)懲罰機(jī)制和完善的市場(chǎng)監(jiān)督體系，道德只會(huì)是一個(gè)空中的城堡。因此，在當(dāng)今的商業(yè)社會(huì)中，公平最終應(yīng)該在系統(tǒng)中得到實(shí)施。

33、 另一方面，先進(jìn)的治理結(jié)構(gòu)和管理體系也是萬科成功的一個(gè)重要因素。合理的治理結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理體系對(duì)公司的戰(zhàn)略布局具有重要意義。萬通在治理結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)出了巨大的優(yōu)勢(shì)。萬科企業(yè)家作為第一批股份重組和上市公司，很早就定位了自己，即管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)經(jīng)理，以避免股東、董事會(huì)和管理層的重復(fù)和混合責(zé)任。由于這一變化很早就實(shí)現(xiàn)了，萬科在管理團(tuán)隊(duì)中有明確的分工，可以確保強(qiáng)大的凝聚力，同時(shí)保持穩(wěn)定，形成系統(tǒng)的管理文化。

34、 恒通集團(tuán)公司的情況與萬通比較類似，兩者的組織架構(gòu)基本是一樣的，而且恒通的規(guī)模比萬通大很多。后來恒通也同樣出現(xiàn)了控制問題，三個(gè)合伙人各持一端，很多事都管不了。馮侖很形象地把這個(gè)階段的危機(jī)比喻成遵義會(huì)議，是合伙人內(nèi)部對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威的質(zhì)疑。恒通在這方面處理得沒有萬通好，當(dāng)時(shí)大家開會(huì)把楊博換到了二線，但后來?xiàng)畈┯只貋頎?zhēng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，最后也是分裂了。這就是恒通公司的教訓(xùn)。萬通的江湖方式進(jìn)入，商人方式退出是走了一步很有遠(yuǎn)見的棋。