1、 一個(gè)優(yōu)秀的管理者然知道如何通過平衡不同部門之間的工作量來合理化管理跨度。

2、 在這樣的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，海爾的銷售在短時(shí)間內(nèi)大幅增長，但每股股息沒有增長，公司的投資回報(bào)率也有所下降。

3、 有人說海爾公司在很多方面都很明顯GE的痕跡，事實(shí)也的確如此。海爾事業(yè)部制的建立，在很大程度上都是學(xué)習(xí)與參考了美國GE管理體系的結(jié)果。

4、 對于這種運(yùn)行機(jī)制，張瑞敏進(jìn)一步解釋說：你必須執(zhí)行集團(tuán)要求的內(nèi)容。如果有問題，我將負(fù)責(zé)并糾正。你可以提出建議，但不允許違反規(guī)則。換句話說，每個(gè)公司都可以為自己而戰(zhàn)，但不能為自己而戰(zhàn)。
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5、 在討論海爾集團(tuán)結(jié)構(gòu)的變化時(shí)，張瑞敏并沒有盲目遵循國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，而是在不斷吸收國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的前提下，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)和中國實(shí)際，最終設(shè)計(jì)了海爾特色運(yùn)行機(jī)制，也成為海爾聯(lián)合艦隊(duì)的重要保證！

6、 在任何企業(yè)中，如果沒有健康的身體，就沒有健全的功能。換句話說，如果下屬沒有良好的工作環(huán)境，他們就不可能有高效的工作熱情。因此，管理者必須為下屬創(chuàng)造合理、科學(xué)、健康的企業(yè)結(jié)構(gòu)，才能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富！

7、 所謂的企業(yè)結(jié)構(gòu)是指分工、分組和協(xié)調(diào)任務(wù)，以實(shí)現(xiàn)一定的共同目標(biāo)。各企業(yè)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)將直接影響其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并在很大程度上決定完成目標(biāo)的時(shí)間、質(zhì)量和數(shù)量。適合自身發(fā)展的企業(yè)結(jié)構(gòu)往往可以大大提高企業(yè)的效率。

8、 20世紀(jì)80年代，海爾和其他企業(yè)一樣，實(shí)行工廠制度。1996年，海爾集團(tuán)正式宣布成立，并開始實(shí)施部門制度。集團(tuán)由總部、部門、部門和分公司組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資評估、專業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展評估、利潤計(jì)算和成本計(jì)算的功能。

9、 對于一個(gè)企業(yè)來說，內(nèi)部結(jié)構(gòu)對其自身的發(fā)展具有重要意義。組織的穩(wěn)定性和實(shí)用性往往是企業(yè)成功的重要標(biāo)志。事實(shí)上，管理者的中心任務(wù)是有效地整合企業(yè)的各部門，協(xié)調(diào)各部門的發(fā)展，提高企業(yè)的工作效率，使企業(yè)的發(fā)展更加順利。

10、 然而，在現(xiàn)實(shí)生活中，不同企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)會對自身產(chǎn)生不同的影響。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)結(jié)構(gòu)時(shí)，管理者必須從自己的實(shí)際情況出發(fā)，永遠(yuǎn)不要盲目地應(yīng)用他人的成果。即使大多數(shù)人已經(jīng)證實(shí)了這一點(diǎn)，他們也應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的需要，否則很可能會適得其反！

11、 法國著名的組織學(xué)家N-D．卡那，通過多年的經(jīng)驗(yàn)積累提出：一個(gè)組織不是一臺靜止的機(jī)器，而是一個(gè)演變著的社會系統(tǒng)。這就是被管理界稱之為卡那定理的黃金定律，其旨在告訴管理者：一個(gè)完善的企業(yè)結(jié)構(gòu)，才是提高企業(yè)效率的根本；只有健康的機(jī)體，才能成就健全的機(jī)能！

12、 在企業(yè)管理過程中，工作量過大的部門往往會導(dǎo)致管理跨度過大的問題，工作量過小的單位和部門也會出現(xiàn)管理跨度過小的情況。在這方面，管理者應(yīng)根據(jù)不同部門的目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行合理的分析和研究，以確定各部門的工作量。在這個(gè)過程中，我們應(yīng)該公平、公正，從客觀的角度來看，永遠(yuǎn)不能判斷自己的好惡。

13、 優(yōu)秀的管理者應(yīng)掌握企業(yè)各子系統(tǒng)之間的關(guān)系，并通過目標(biāo)功能的分類和合并確定職能部門。為此，需要將職能管理部門作為主要責(zé)任單位，負(fù)責(zé)企業(yè)合并子系統(tǒng)目標(biāo)功能的協(xié)調(diào)和總結(jié)。由于不同的單位、部門或崗位角色都承擔(dān)著不同子系統(tǒng)的目標(biāo)功能。因此，為了使管理更容易、更自由，管理者應(yīng)首先確定企業(yè)的職能部門。

14、 面對業(yè)務(wù)部門制度的局限性，海爾負(fù)責(zé)人張瑞敏決定改變結(jié)構(gòu)，取而代之的是聯(lián)合艦隊(duì)運(yùn)行機(jī)制，即以海爾集團(tuán)總部為旗艦，以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的形式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)是集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)總部，外部是獨(dú)立的法人，獨(dú)立進(jìn)入市場管理，發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)，但在人事部署、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)算、決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證管理、市場網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)、企業(yè)文化等方面。

15、 在管理企業(yè)時(shí)，管理者不應(yīng)設(shè)置太多的職位，而應(yīng)盡可能集中所有的工作，以避免過于分散，從而降低企業(yè)的成本。工作職責(zé)的劃分一般分為三類：主要責(zé)任、部分和支持。主要責(zé)任是指一個(gè)人的主要責(zé)任，部分是指只承擔(dān)部分責(zé)任，支持是指責(zé)任很輕，只幫助他人的人。工作職責(zé)的劃分必須區(qū)分這三者。此外，在設(shè)置崗位時(shí)，管理者應(yīng)避免職責(zé)交叉和職責(zé)不明確的情況。對于一項(xiàng)工作，只規(guī)定一項(xiàng)主要責(zé)任，其他人可以承擔(dān)部分或支持責(zé)任。