1、再次，就是要依靠人才來支撐自主創(chuàng)新。

2、因此，企業(yè)的創(chuàng)新思維就是新的生產(chǎn)力。

3、這使得剛剛誕生不久的廉價耐用的黑色T型汽車能夠沖向全世界。

4、企業(yè)的管理者要適應(yīng)新形勢，與時俱進，就必須有如下七個特質(zhì)。

5、這一次不同的是，整個工程的重點在于使用了可口可樂名字的商標(biāo)權(quán)。

6、首先，進行市場預(yù)測。通過市場預(yù)測，亨利認(rèn)識到，只有廉價才能多銷。

7、再次，建立銷售網(wǎng)。到1913年，已有上千家商行從事銷售福特汽車的工作。

8、創(chuàng)新概念的起源可追溯到1912年美籍經(jīng)濟學(xué)家熊彼特的《經(jīng)濟發(fā)展概論》。

9、當(dāng)時的汽車價格都很高，雖然利潤也很大，但無法打入工薪階層和農(nóng)民家庭。

10、亨利*福特由此出發(fā)主持制訂了車身輕、功率大且可靠、廉價的T型汽車的制造計劃。

11、與前兩次創(chuàng)業(yè)不同，這次亨利*福特更加重視對人才的使用和現(xiàn)代化生產(chǎn)方式的采用以及管理體制的完善建立。
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12、一個優(yōu)秀的管理者從本質(zhì)上來說也是一個傳統(tǒng)的打破者，只有沖破老的思想，迎合時代發(fā)展的需要才能成為一個真正的管理者。

13、管理者不只要告訴員工好消息也要告訴員工壞消息，管理者不能害怕承認(rèn)企業(yè)的致命傷甚至是失敗，以便于做戰(zhàn)略與計劃的調(diào)整。

14、企業(yè)的發(fā)展時時刻刻充滿著危機，企業(yè)過去的業(yè)績只是過眼煙云，要使企業(yè)能夠保持持久的活力，持續(xù)不斷地發(fā)展壯大，離不開創(chuàng)新。

15、此外，不戴面具的管理者最能吸引員工，即便管理者要求再嚴(yán)格，甚至很難相處，只要能對他有正確的預(yù)期，就可建立對他的依賴感。

16、亨利*福特找到了詹姆斯*庫茲恩斯這位專家擔(dān)任公司的經(jīng)理，并且在他的輔佐下，亨利*福特作出了三個載入史冊的決策。

17、創(chuàng)新做得不好，企業(yè)要想做大做強就面臨著嚴(yán)重的瓶頸。國家統(tǒng)計局根據(jù)其最新的創(chuàng)新專項調(diào)查結(jié)果，中國企業(yè)收入只有一成來源于創(chuàng)新。

18、歷史是殘酷無情的，誰不適合時代，誰就將被殘酷地淘汰出局。福特一世如此，其他所有的管理者亦是如此，故步自封的結(jié)果，就只有落后。

19、熊彼特在其著作中提出：創(chuàng)新是指把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新結(jié)合引入生產(chǎn)體系。它包括 由此可見，創(chuàng)新是任何事物獲得發(fā)展的源泉，對于企業(yè)的經(jīng)營也是如此。

20、創(chuàng)新是人類進步的靈魂，也是一個民族最重要的特質(zhì)，是一個企業(yè)長盛不衰的不竭動力，是企業(yè)生存之源；創(chuàng)新之所以是企業(yè)的生存之源，是因為創(chuàng)新就是企業(yè)的發(fā)展和提高。

21、不能適應(yīng)就要落后或者被淘汰——不管現(xiàn)在的位置有多高。他直言不諱：沒有所謂神圣不可侵犯的東西。為了解決競爭問題，郭思達(dá)強調(diào)他會考慮修改任何一件或所有產(chǎn)品的配方。

22、從1888年起，亨利*福特便投身汽車工業(yè)。但是前途荊棘密布，他先后創(chuàng)辦的底特律汽車公司和福特汽車公司都失敗了。但這兩次失敗并未嚇退福特，他又第三次創(chuàng)辦起了福特汽車公司。

23、他們深信，健怡可口可樂會給公司帶來活力。就像在1980年給企業(yè)高層的備忘錄里說的那樣：過去幾年，我們的公司形象已經(jīng)淪為傳統(tǒng)、固定和保守。郭思達(dá)指出可口可樂公司的被動時代應(yīng)該結(jié)束了。

24、在新經(jīng)濟時代，不論國家、企業(yè)還是個人的生存環(huán)境或成功規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了急劇的變革。唯有那些具備較多創(chuàng)新因子的組織和個人，才懂得如何在動蕩混沌中靈活應(yīng)變，把握先機，成為變革中的成功者。

25、要善于傾聽員工的意見，并且要及時轉(zhuǎn)達(dá)管理者意見。因此，要懂得授權(quán)、懂得帶領(lǐng)團隊，要有精力和熱情，能夠激勵自己及員工，能找出團隊成員工的共同點，容許分歧的存在，并且及時化解沖突等。

26、管理者要與時俱進，緊跟時代步伐提起汽車工業(yè)，當(dāng)然不能不提到亨利*福特。回顧福特公司的發(fā)展歷程和汽車工業(yè)的軌跡，不難發(fā)現(xiàn)，亨利*福特是一位思想敏銳、與時代同步前進的偉大工業(yè)家。

27、有一個美國記者走訪了某跨國公司在上海和美國密歇根州的兩個工廠，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)同樣的汽車配件，美國工廠只多出20%的員工，產(chǎn)量卻多出3倍；盡管工人的薪水要高出10倍，美國工廠的毛利率卻比中國工廠高出1/3。

28、企業(yè)是創(chuàng)新的主體，規(guī)模企業(yè)更應(yīng)該成為創(chuàng)新的主導(dǎo)。這不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，而且對提升地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的層次、加快建設(shè)創(chuàng)新城市，都具有十分重要的意義。而作為規(guī)模企業(yè)又如何做才能當(dāng)好自主創(chuàng)新的排頭兵呢？

29、創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展永久的發(fā)動機，是企業(yè)經(jīng)久不衰的永恒主題。一個企業(yè)的創(chuàng)新是在企業(yè)第一管理者——企業(yè)家的帶動下進行的，一個沒有創(chuàng)新精神的企業(yè)家是不會帶出一個創(chuàng)新的企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)家精神的全面再現(xiàn)。

30、現(xiàn)在幾乎所有的美國人都知道健怡可口可樂，它是可口可樂公司在20世紀(jì)80年代推出的一種減肥可樂。但是并沒有多少人還記得特伯。其實特伯才是可口可樂公司最早的減肥可樂。那么為什么特伯失敗，而健怡可口可樂能夠成功呢？

31、立竿見影，健怡可口可樂超出了公司原有的期望。1983年~f-底，它已經(jīng)攫取了均衡蘇打市場17%的份額，成為美國飲料界第四大暢銷產(chǎn)品，并且占領(lǐng)了28個海外市場。重要的是健怡可口可樂打破了死板的教條，為可口可樂公司注入了活力。

32、農(nóng)民出身的亨利*福特雖然沒有受過高等教育，但卻養(yǎng)成了勤奮好學(xué)、勤于思考的好習(xí)慣?？茖W(xué)技術(shù)的日新月異、工業(yè)生產(chǎn)的迅猛發(fā)展深深地刺激了福特，特別是汽車的發(fā)明，更令他激動萬分。他決心親自生產(chǎn)并駕駛這種代步的機器，與時代同步前進。

33、管理者也要有落實計劃的能力。要達(dá)成這個目的，就必須認(rèn)定符合現(xiàn)實的目標(biāo)，分派職責(zé)給員工，并且提供給他們達(dá)成這些目標(biāo)的支持和資源。管理者還要設(shè)定階段任務(wù)時間表，按時檢驗?zāi)繕?biāo)的達(dá)成進度，使執(zhí)行過程保持一致性，并留有必要時進行彈性調(diào)整的空間。

34、管理者必須懂得如何看財務(wù)報表，并且能夠了解數(shù)字與企業(yè)實際運作之間的關(guān)聯(lián)性。尤其面對現(xiàn)今競爭激烈的環(huán)境，管理者可能需要花 所謂策略，就是選定企業(yè)想要登上的競爭新舞臺，然后建立企業(yè)在這個領(lǐng)域的優(yōu)勢。管理者必須有能力看出企業(yè)在業(yè)界或大環(huán)境中最適合自己的位置。

35、有一位經(jīng)濟學(xué)家把企業(yè)成長的制約因素歸納為市場約束、要素約束、創(chuàng)新約束，并且認(rèn)為，創(chuàng)新力是企業(yè)的最核心的競爭力、最重要的利潤源。的確如此，我們的企業(yè)要做大做強，內(nèi)部管理、市場營銷這些基礎(chǔ)性的工作都需要去抓，但是如果忽視了創(chuàng)新，就失去了競爭力、失去了生命力。

36、要改變整個企業(yè)業(yè)務(wù)態(tài)勢并不是一件容易的事，管理者的動作必須要大，才能對員工產(chǎn)生有效的影響，面對企業(yè)需要進行改變時，管理者要能以身作則，組成合適的管理團隊，并且找出企業(yè)中最可能支持、反對或影響這項改變的人，分別與他們溝通，發(fā)揮他們的功能，減低他們帶來的阻力。

37、首先，規(guī)模企業(yè)要加大投入來推動自主創(chuàng)新。企業(yè)推進自主創(chuàng)新，主要還是靠企業(yè)自主投入。公共財政的投入一方面非常有限，另一方面也只能用于政策激勵和扶持，起一個導(dǎo)向的作用，企業(yè)始終是科技創(chuàng)新投入的真正主體?？傮w上看，企業(yè)在科技創(chuàng)新上的投入，說到底是一個發(fā)展理念和眼光、膽略和氣魄的問題。

38、管理者的首要之務(wù)便是能夠總覽企業(yè)事務(wù)。掌握優(yōu)先順序，然后集中火力把主要精力用于最重要的一兩件大事上。當(dāng)管理者總能抓住核心問題時，員工自然就會聽從追隨你。管理者應(yīng)該將精力聚焦于企業(yè)的宗旨、愿景和目標(biāo)，以及如何增加企業(yè)達(dá)到這些要求的能力上，避免背上官僚體制的包袱，也避免陷入細(xì)節(jié)小事，見樹不見林。

39、總之，創(chuàng)新不是空洞抽象的，從根本上說就是要打破舊框框，突破傳統(tǒng)觀念的束縛，沖破本本主義、教條主義對人們的思想禁錮，把創(chuàng)新作為靈魂、動力和源泉，用創(chuàng)新的思路謀發(fā)展、用創(chuàng)新的精神凝聚力量、用創(chuàng)新的措施破解發(fā)展的難題。因此，打破教條的思維是改革創(chuàng)新的前提條件，而改革創(chuàng)新則是放開思維的必然要求和具體體現(xiàn)。

40、越來越多的管理者出身自營銷崗位，并非傳統(tǒng)的管理專業(yè)科班出身的人。因為他們具有溝通及說服技巧，而且重視顧客，符合今日的企業(yè)環(huán)境。其實管理者的工作，無時無刻都要進行推銷。不論是面對客戶或員工，管理者都要說服他們接受他的想法或企業(yè)的產(chǎn)品。如果一名管理者沒有銷售方面的經(jīng)驗背景，可以考慮接受說話藝術(shù)的訓(xùn)練。

41、深圳的華為公司有3萬名員工，其中3萬人在搞科研；汽車行業(yè)的后起之秀奇瑞，它的汽車技術(shù)開發(fā)研究院集中了全國近60%的汽車行業(yè)開發(fā)人員。這兩個事例充分說明，人才是創(chuàng)新發(fā)展的根本支撐。我們的企業(yè)家不可能都成為專家、學(xué)者，但是我們要有識才的慧眼、用才的高招、容才的雅量。與此同時，要加強與高層次科研院所的合作，集聚各方面人才合力攻關(guān)。

42、問題出現(xiàn)在對新產(chǎn)品的命名時。湯姆*勞——芬達(dá)飲料公司主管營銷公司的一把手，論證說應(yīng)該把它取名為健怡可口可樂。但遭到奧斯汀的厲聲駁斥，這個建議簡直是異教邪說，為什么公司要拆分自己的招牌，而將其用到另一種減肥飲料上呢？況且，難道另一種帶有可口可樂名字的產(chǎn)品不會削弱商標(biāo)，攪混顧客，影響已經(jīng)低迷的裝瓶商士氣嗎？最終新產(chǎn)品選定TaB（特伯）的名字。

43、市場發(fā)展到一定程度，資本越來越集中，競爭也必然越來越殘酷，尤其在國內(nèi)，消費增長比投資增長慢，必然會導(dǎo)致生產(chǎn)過剩的時代提前到來，所謂的紅海戰(zhàn)略，描述的就是在這種環(huán)境下競爭的企業(yè)戰(zhàn)略，其一個主要特點就是血腥。資本集中導(dǎo)致產(chǎn)品技術(shù)競爭的差異化程度越來越小，創(chuàng)新就成了許多企業(yè)的救命稻草。因此，作為一個企業(yè)管理者，要想把企業(yè)做強做大，就必須通過創(chuàng)新這一關(guān)口。

44、其次，采取流水作業(yè)法。因為要廉價，必須像軍事工業(yè)生產(chǎn)那樣流水作業(yè)大量生產(chǎn)。為此，在庫茲恩新的舉薦下，亨利*福特請來了有機械化天才之稱的沃爾特*弗蘭德斯和另外兩位設(shè)計師，在1913年建成了幾經(jīng)改造的裝配線——世界上第一條汽車流水生產(chǎn)線，使生產(chǎn)效率大為提高，由過去28分鐘生產(chǎn)一輛提高到9分鐘生產(chǎn)一輛的水平。此后，T型車就從這條生產(chǎn)線上源源不斷地生產(chǎn)出來。

45、此外，亨利*福特還在以他作為現(xiàn)代企業(yè)家的魄力和勇氣建立起富有效率的經(jīng)營管理體制的同時，率先實行每日9小時工作制，使工作時間縮短了1小時，并采取了一些開明政策，諸如提高工資為5美元一天，以及雇傭殘疾人和犯過罪的人。這些非但沒有產(chǎn)生副作用，反而激發(fā)了工人的積極性，緩和了勞資關(guān)系，使制造成本降低，銷售利潤大幅上升，更重要的是使公司安然度過了1931—1993年的經(jīng)濟大蕭條時期。

46、亨利*福特在福特汽車公司的革新導(dǎo)致了世界汽車工業(yè)的一場革命。此后，世界汽車工業(yè)飛速發(fā)展。雖然亨利*福特在其晚年也犯了故步自封、獨斷專行的錯誤，使福特汽車公司一度走了下坡路，被通用公司追了上去，最后亨利*福特不得不讓位于他的孫子。但是，亨利*福特在2c)世-紀(jì)20年代和30年代所具有的創(chuàng)新精神和魄力是不容抹殺的。從另一個角度講，亨利*福特的被迫退位也說明了企業(yè)家必須保持一個與時代同步的思想的重要性。

47、年可口可樂公司新任董事長奧斯汀的首要任務(wù)之一就是發(fā)明一種新的減肥飲料。20世紀(jì)50年代美國婦女越來越留心食品的卡路里含量了，她們瘋狂地努力與肯尼迪總統(tǒng)苗條的身材看齊。1961年，皇冠公司把它的減肥可樂在全國推銷，強力沖擊可樂市場。在市場調(diào)查顯示28%的人們密切關(guān)注體重之后，可口可樂公司和百事可樂公司你爭我搶地追趕減肥可樂。奧斯汀給可口可樂的減肥飲料研究編碼命名為Q計劃，投入的大量人力和精力絲毫不遜于后來在健怡可口可樂上的投入。

48、打破死板教條，樹立創(chuàng)新思維企業(yè)好比斜坡上的球體，由于受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性的影響形成的制約力，有向下滑落的本性；要想使其往上移動，需要兩個作用力：一個是支撐力，保證他不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；另一個是拉動力，促使他往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。這兩個力缺一不可。企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展，必須使企業(yè)的拉動力大于制約企業(yè)的制約力。企業(yè)要發(fā)展，就必須打破教條主義、經(jīng)驗主義，克服自由主義，不斷完善機制，創(chuàng)立健康有創(chuàng)造性的企業(yè)文化。

49、企業(yè)界正流行一個說法：你不射門，你百分之百沒有命中率。創(chuàng)新是一種具有高度自主性的創(chuàng)造性活動，依賴于不同思想、意見的相互交流的撞擊，依賴于全體員工的積極參與和真誠投入。正如英特爾公司的一位項目經(jīng)理歐佩達(dá)所說的：我們盡可能給予基層員工 企業(yè)作為一個經(jīng)營運作體，靠獲得利潤來維持發(fā)展，每家企業(yè)都需要用常新的眼光關(guān)注這個世界的動態(tài)，以便采取相應(yīng)的措施，謀求拓展。只有不斷地創(chuàng)新，企業(yè)才能跟得上時代的步伐，才能得到發(fā)展；不創(chuàng)新，企業(yè)就沒有生命力。

50、在中國內(nèi)地，凡是有競爭實力的企業(yè)，都在創(chuàng)新方面作出了重大成績。由賽迪承辦的2007中國互聯(lián)網(wǎng)市場年會上，上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司董事長史玉柱憑借旗下網(wǎng)絡(luò)游戲《征途》的良好表現(xiàn)，以及2006—2007年度在網(wǎng)游營銷方面的巨大成功，榮獲2006—2007年度中國互聯(lián)網(wǎng)市場年度先鋒人物大獎，成為唯一獲此殊榮的網(wǎng)游業(yè)經(jīng)營人物?！墩魍尽肥峭耆揽勘緡萍剂α垦邪l(fā)、運營的網(wǎng)游產(chǎn)品，創(chuàng)造性地將寵物代練等特色內(nèi)容與智力問答、休閑游戲等多樣化內(nèi)容融為一體，被稱作網(wǎng)游大百科全書。

51、現(xiàn)代社會的競爭之激烈，是歷史上任何一個時代都無法比擬的。生活于這樣一個變化多端的社會，人們需要具有靈活而敏捷的應(yīng)變能力，審時度勢，綜觀全局，于千頭萬緒之中找出關(guān)鍵所在，權(quán)衡利弊，及時作出可行的判斷與行動。在一般意義上說，應(yīng)變素質(zhì)已經(jīng)成為一種新的生存能力。誰能及時地正確洞察社會變化，并能作出最迅速的反應(yīng)，誰就將走在前頭；而頭腦封閉、反應(yīng)遲鈍、因循守舊、故步自封的人，就會一再地坐失良機；不能深察明辨，盲目輕率地追隨變化潮流的人，也會差之毫厘，失之千里。造成決定上的失誤。

52、其次，要善于借外力來加快自主創(chuàng)新。創(chuàng)新必須是開放的，關(guān)起門來搞創(chuàng)新必然行不通，也不會有成果。充分利用一切可以利用的資源，才是自主創(chuàng)新的題中應(yīng)有之義。原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、引進消化吸收再創(chuàng)新，這三個自主創(chuàng)新的路徑當(dāng)中，最現(xiàn)實、最可行的就是引進消化吸收再創(chuàng)新，借助外力發(fā)展自己?？梢赃@樣講，現(xiàn)在走在技術(shù)創(chuàng)新前列的規(guī)模企業(yè)，無一不是推進開放式創(chuàng)新的典型，通過引進戰(zhàn)略投資者，既引進了資本，也引進了技術(shù)，在此基礎(chǔ)上大力開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品和關(guān)鍵技術(shù)，實現(xiàn)了技術(shù)跨越。實踐證明，這是一個十分重要的思路。

53、因為公司對這種新生的健怡飲料態(tài)度含糊，特伯沒能成為減肥飲料市場的主控飲料——美國整個軟飲料消費中1/10多都消耗在減肥飲料市場上。截至1964年，特伯只在這個關(guān)注體重者的市場上占據(jù)10%的份額。飲食百事也在那年首次亮相，因為百事可樂公司不像可口可樂公司有太多的傳統(tǒng)羈絆，于是它抓獲了 隨著市場形勢的變化，1980年可口可樂公司新任CE。郭思達(dá)和戴森重新開始了生產(chǎn)減肥飲料的計劃。健怡可口可樂這種新產(chǎn)品將會構(gòu)筑一條延伸的生產(chǎn)線。時機與民意相得益彰：消費者沒有減少可樂飲料的消費量，但由于減肥時尚的開始，他們的消費方向也發(fā)生了相應(yīng)的轉(zhuǎn)移。