我們生活的這個時代充滿著前所未有的機會：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業(yè)的頂峰。

　　但前提是，你必須成為自己的首席執(zhí)行官，知道何時改變發(fā)展道路，并在可能長達50年的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實績。

　　要做好這些事情，首先要對自己有深刻的認識，清楚自己的優(yōu)點和缺點，知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價值觀是什么、自己能在哪些方面做出最大貢獻。

　　因為只有當(dāng)所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。

　　1、我的長處是什么？

　　比起知道自己不擅長什么，多數(shù)人都不知道自己擅長什么。以前的人沒有什么必要去了解自己的長處，因為一個人的出身就決定了他一生的地位和職業(yè)。但是，現(xiàn)在人們有了選擇。我們需要知己所長，才能知己所屬。

　　要發(fā)現(xiàn)自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法。

　　每當(dāng)做出重要決定或采取重要行動時，都可以事先記錄下自己對結(jié)果的預(yù)期。9到12個月后，再將實際結(jié)果與自己的預(yù)期比較。

　　持之以恒地運用這個簡單的方法，就能在較短的時間內(nèi)(可能兩三年)，發(fā)現(xiàn)自己的長處。同時也能發(fā)現(xiàn)，哪些事情讓你的長處無法發(fā)揮出來，哪些方面自己則完全不擅長。

　　根據(jù)回饋分析的啟示，需要在幾方面采取行動。

　　首先最重要的是，專注于你的長處，把自己放到那些能發(fā)揮長處的地方。

　　其次，加強你的長處。

　　回饋分析會迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或?qū)W習(xí)新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。

　　第三，發(fā)現(xiàn)任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知，并且加以克服。

　　有太多的人，尤其是那些術(shù)業(yè)有專攻的人，往往對其他領(lǐng)域的知識不屑一顧，或者認為聰明的頭腦就可取代知識。

　　2、我的工作方式是怎么樣的？

　　令人驚訝的是，很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。同一個人的長處一樣，一個人的工作方式也是獨一無二的，它可以略微有所調(diào)整，但是不可能完全改變——當(dāng)然也不會輕易改變。

　　首先要搞清楚的是，你是讀者型(習(xí)慣閱讀信息)還是聽者型(習(xí)慣聽取信息)的人。絕大多數(shù)人都沒意識到這種分別，這對自己的人生造成了很大的危害。

　　德懷特·艾森豪威爾擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時，一直是新聞媒體的寵兒。不管記者提出什么問題，他都能對答如流。十年后，他當(dāng)上了總統(tǒng)，但當(dāng)年對他十分崇拜的同一批記者卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡侃著其他事情。

　　艾森豪威爾顯然不知道自己屬于讀者型，而不是聽者型。當(dāng)他擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時，他的助手會確保媒體提出的每一個問題都在記者招待會開始前半小時以書面形式提交。這樣，他就完全掌握了記者提出的問題。而當(dāng)他就任總統(tǒng)時，他甚至連記者們在問些什么都沒聽清過。

　　幾年后，林登·約翰遜把自己的總統(tǒng)職位也給搞砸了，這在很大程度上是因為他不知道自己是聽者型的人。他的前任約翰·肯尼迪是個讀者型的人，搜羅了一些出色的筆桿子當(dāng)其助手。約翰遜上任后留下了這些人，可是他根本看不懂這些筆桿子寫的東西。

　　沒有幾個聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力，反之亦然。

　　因此，試圖從聽者型轉(zhuǎn)為讀者型的人會遭受林登·約翰遜的命運，而試圖從讀者型轉(zhuǎn)為聽者型的人會遭受德懷特·艾森豪威爾的命運。他們都不可能發(fā)揮才干或取得成就。

　　3、我如何學(xué)習(xí)？

　　所有的學(xué)校都遵循這樣的辦學(xué)思路：只有一種正確的學(xué)習(xí)方式，而且人人都得遵從。但是，對學(xué)習(xí)方式跟別人不大一樣的學(xué)生來說，被迫按學(xué)校教的方式來學(xué)習(xí)就是地獄。

　　實際上，學(xué)習(xí)大概有六七種不同的方式。

　　有人靠寫來學(xué)習(xí)，有人在實干中學(xué)習(xí)，還有些人以詳盡的筆記來學(xué)習(xí)。

　　例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他作曲時從來不看。當(dāng)被問及他為什么還要用筆記下來時，他回答道：

　　如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一干二凈。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠不會忘記了，也用不著再看一眼。

　　在所有最重要的自我認識當(dāng)中，最容易做到的就是知道自己是怎樣學(xué)習(xí)的。

　　當(dāng)被問到：“你怎么學(xué)習(xí)？”大多數(shù)人都知道答案。但是當(dāng)問到：“你根據(jù)這個認識來調(diào)整自己的行為嗎？”沒有幾個人回答“是”。

　　我們必須明確對自己的認知：

　　我是在壓力下表現(xiàn)出色，還是適應(yīng)一種按部就班、可預(yù)測的工作環(huán)境？

　　我是更適合當(dāng)決策者，還是作為顧問？

　　一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當(dāng)教練和導(dǎo)師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導(dǎo)師。明確自我，才能更好地與人合作，同時在學(xué)習(xí)中明確方向。

　　不管怎么樣，不要試圖改變自我，因為這樣不大可能成功。但是，應(yīng)該努力改進自己的學(xué)習(xí)方式和工作方式。

　　4、我的價值觀是什么？

　　要進行自我管理，最后不得不問的問題是：我的價值觀是什么？

　　道德準則對每一個人都一樣。要對一個人的道德進行測試，方法很簡單。我把它稱為“鏡子測試”。

　　20世紀初，德國駐英國大使是當(dāng)時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。

　　然而，在1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼，并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據(jù)有關(guān)報道，這位德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時在鏡子里看到一個皮條客?！?/p>

　　這就是鏡子測試。我們所遵從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個什么樣的人？
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　　在一個組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德只是價值體系的一部分——尤其對于一個組織的價值體系來說。

　　組織和人一樣，也有價值觀。為了在組織中取得成效，個人的價值觀必須與這個組織的價值觀相容。

　　兩者的價值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。

　　一個人的工作方式和他的長處很少發(fā)生沖突，相反，兩者能產(chǎn)生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發(fā)生沖突。

　　一個人做得好甚至可以說是相當(dāng)好、相當(dāng)成功的事情——可能與其價值體系不吻合。在這種情況下，這個人所做的工作似乎并不值得貢獻畢生的精力(甚至沒必要貢獻太多的精力)。

　　如果可以，請允許我插入一段個人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀30年代中期，我還是一個年輕人，在倫敦做投資銀行業(yè)務(wù)，工作非常出色。

　　這項工作顯然能發(fā)揮我的長處。然而，我并不認為自己擔(dān)任資產(chǎn)管理人是在做貢獻。我認識到，我所重視的是對人的研究。我認為，一生忙于賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。

　　當(dāng)時我沒有錢，也沒有任何就業(yè)前景。盡管當(dāng)時大蕭條仍在持續(xù)，我還是辭去了工作。這是一個正確的選擇。

　　換言之，價值觀是并且應(yīng)該是最終的試金石。

　　5、我屬于何處？

　　少數(shù)人很早就知道他們屬于何處。比如，數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師了。物理學(xué)家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。

　　但是，大多數(shù)人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個時候，他們應(yīng)該知道上面所談的三個問題的答案：

　　我的長處是什么？

　　我的工作方式是怎樣的？

　　我的價值觀是什么？

　　隨后，他們就能夠并且應(yīng)該決定自己該向何處投入精力。

　　或者，他們應(yīng)該能夠決定自己不屬于何處。

　　已經(jīng)知道自己在大公司里干不好的人，應(yīng)該學(xué)會拒絕在一個大公司中任職。已經(jīng)知道自己不適合擔(dān)任決策者的人，應(yīng)該學(xué)會拒絕做決策工作。巴頓將軍(他自己大概永遠不知道這一點)本來應(yīng)該學(xué)會拒絕擔(dān)任獨立總指揮的。

　　成功的事業(yè)不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，準備把握機遇時水到渠成的。

　　知道自己屬于何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。

　　6、我該做出什么貢獻？

　　綜觀人類的發(fā)展史，絕大多數(shù)人永遠都不需要提出這樣一個問題：我該做出什么貢獻？

　　因為他們該做出什么貢獻是由別人告知的，以前的人大多都處于從屬地位，別人吩咐他們做什么，就做什么，這被認為是理所當(dāng)然的。

　　甚至到了20世紀50年代和60年代，那時涌現(xiàn)出的知識工作者(即所謂的“組織人”，organizationman)還指望公司的人事部為他們做職業(yè)規(guī)劃。

　　隨后，到20世紀60年代末，就再沒有人想讓別人來安排自己的職業(yè)生涯了。年輕的男男女女開始提出這個問題：我想做什么？而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。

　　但是，這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯誤。那些相信自行其是就能做出貢獻、實現(xiàn)抱負、取得成功的人，一般連三點中的任何一點都做不到。

　　盡管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要干什么。對于知識工作者來說，他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻應(yīng)該是什么？

　　要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：

　　當(dāng)前形勢的要求是什么？

　　鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務(wù)做出最大貢獻？

　　最后，必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？

　　把眼光放得太遠是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項計劃的時間跨度如果超過了18個月，就很難做到明確和具體。因此，在多數(shù)情況下我們應(yīng)該提出的問題是：

　　我在哪些方面能取得將在今后一年半內(nèi)見效的結(jié)果？如何取得這樣的結(jié)果？

　　回答這個問題時必須對幾個方面進行權(quán)衡。

　　首先，這些結(jié)果應(yīng)該是比較難實現(xiàn)的——用當(dāng)前的一個時髦詞說，就是要有“張力”(stretching)。

　　但是，這些結(jié)果也應(yīng)該是能力所及的。設(shè)定一個不能實現(xiàn)的目標或者只能在可能性微乎其微的情況下實現(xiàn)的目標，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。

　　其次，這些結(jié)果應(yīng)該富有意義，要能夠產(chǎn)生一定影響。

　　最后，結(jié)果應(yīng)該明顯可見，如果可能的話，還應(yīng)當(dāng)能夠衡量。

　　確定了要實現(xiàn)的結(jié)果之后，接著就可以制訂行動方針：做什么，從何處著手，如何開始，目標是什么，在多長時間內(nèi)完成。

　　7、如何對人際關(guān)系負責(zé)？

　　除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運動員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個體職業(yè)者，大多數(shù)人都要與別人進行合作，并且是有效的合作。

　　首先是要接受別人是和你一樣的個體這個事實。他們會執(zhí)意展現(xiàn)自己作為人的個性。

　　因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的特征。這個道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個人真正會去注意。

　　一個習(xí)慣于寫報告的人就是個典型的例子，因為他的老板是一個讀者型的人，即使下一個老板是個聽者型，他也會繼續(xù)寫著那些報告。這位老板因此認為這個員工愚蠢、無能、懶惰。

　　但如果這個員工事先研究過新老板的情況，并分析過這位老板的工作方式，這種情況本來可以避免。

　　這就是“管理”上司的秘訣。

　　每個人都有權(quán)按照自己的方式來工作。提高效率的第一個秘訣是了解跟你合作的人，以利用他們的長處、工作方式和價值觀。

　　人際關(guān)系責(zé)任的第二部分內(nèi)容是溝通責(zé)任。

　　大部分沖突都是因為我們不知道別人在做什么，他們又是采取怎樣的工作方式，專注于做出什么樣的貢獻以及期望得到怎樣的結(jié)果。而不了解的原因是：我們沒有去問。

　　人與人之間相互信任，不一定要彼此喜歡對方，但一定要彼此了解。

　　自我管理中面臨的挑戰(zhàn)看上去比較明顯，其答案也不言自明。但是，自我管理需要個人做出以前從未做過的事情。

　　歷史上每一個社會，甚至是個人主義傾向最強的社會，都認為兩件事情理所當(dāng)然：第一，組織比員工更長壽;第二，大多數(shù)人從不挪地方。

　　如今，情況恰恰相反。工作者的壽命超過了組織壽命，而且他們來去自如。于是，人們對自我管理的需要在人類事務(wù)中掀起了一場革命。

　　8、如何管理后半生？

　　當(dāng)多數(shù)人的工作是體力勞動時，你不必為自己的后半生擔(dān)心。然而，現(xiàn)在的多數(shù)工作都是知識工作，而知識工作者在干了40年后，仍能發(fā)揮余熱，他們只是有些厭倦。

　　我們聽到了許多有關(guān)經(jīng)理人中年危機的談?wù)?，“厭倦”這個詞在其中頻頻出現(xiàn)。45歲時，多數(shù)經(jīng)理人的職業(yè)生涯達到了頂峰，他們已經(jīng)得心應(yīng)手。

　　但是他們學(xué)不到新東西，也沒有什么新貢獻，從工作中得不到挑戰(zhàn)，因而也談不上滿足感。然而，在他們面前，還有20到25年的職業(yè)道路要走。

　　這就是為什么經(jīng)理人在進行自我管理后，越來越多地開始發(fā)展第二職業(yè)的原因。

　　發(fā)展第二職業(yè)有三種方式。

　　第一種是完全投身于新工作。

　　這常常只需要從一種組織轉(zhuǎn)到另一種組織。

　　還有許多人在第一份職業(yè)中取得的成功有限，于是改行從事第二職業(yè)。這樣的人有很多技能，他們也知道該如何工作。而且，他們需要一個社群——因為孩子已長大單飛，剩下一座空屋。他們也需要收入。但最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。

　　為后半生做準備的第二種方式是，發(fā)展一個平行的職業(yè)。

　　許多人的第一職業(yè)十分成功，他們還會繼續(xù)從事原有工作，或全職或兼職，甚至只是當(dāng)顧問。但是，除此之外，他們會開創(chuàng)一項平行的工作，通常是在非營利機構(gòu)，每周占用10個小時。

　　最后一種方法是社會創(chuàng)業(yè)。

　　社會創(chuàng)業(yè)者通常是在第一職業(yè)中非常成功的人士。他們都熱愛自己的工作，但是這種工作對他們已經(jīng)不再有挑戰(zhàn)性。

　　在許多情況下，他們雖然繼續(xù)做著原來的工作，但在這份工作上花的時間越來越少。他們同時開創(chuàng)了另一項事業(yè)，通常是非營利性活動。

　　管理好自己后半生的人可能總是少數(shù)。多數(shù)人可能“一干到底”，數(shù)著年頭一年一年過去，直至退休。但是，正是這些少數(shù)人，這些把漫長的工作壽命看做是自己和社會之機會的男男女女，才會成為領(lǐng)袖和模范。

　　管理好后半生有一個先決條件：你必須早在你進入后半生之前就開始行動。

　　同樣，我認識的所有社會創(chuàng)業(yè)者，都是早在他們原有的事業(yè)達到頂峰之前就開始從事他們的第二事業(yè)。

　　發(fā)展第二興趣(而且是趁早發(fā)展)還有一個原因：任何人都不能指望在生活或工作中很長時間都不遭遇嚴重挫折。

　　在一個崇尚成功的社會里，擁有各種選擇變得越來越重要。從歷史上來看，卻沒有“成功”一說。絕大多數(shù)人只期望堅守“適當(dāng)?shù)奈恢谩?。唯一的流動性是向下的流動性?/p>

　　然而，在知識社會里，我們期望每一個人都能取得成功。這顯然是不可能的。對許多人來說，能避免失敗就行?？墒怯谐晒Φ牡胤?，就會有失敗。

　　因此，有一個能夠讓人們做出貢獻、發(fā)揮影響力或成為“大人物”的領(lǐng)域，這不僅對個人十分重要，對個人的家庭也同樣重要。這意味著人們需要找到一個能夠有機會成為領(lǐng)袖、受到尊重、取得成功的第二領(lǐng)域——可能是第二份職業(yè)，也可能是平行的職業(yè)或社會創(chuàng)業(yè)。

　　自我管理中面臨的挑戰(zhàn)看上去比較明顯，甚至非常基本，其答案可能不言自明，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要個人，尤其是知識工作者，做出以前從未做過的事情。

　　實際上，自我管理需要每一個知識工作者在思想和行動上都要成為自己的首席執(zhí)行官。