1、當(dāng)一個人在同一個地方出現(xiàn)兩次

2、從此再沒有來訪客人撞到玻璃門了。

3、對于沒有航向的船來說，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)。

4、應(yīng)該考慮怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯錯誤的人。

5、這個故事涉及修路理論，即當(dāng)一個人在同一個地方出現(xiàn)兩次

6、亨利于是向該家公司的經(jīng)理提了意見，在這扇門上貼上一根橫向標志線。

7、六戒違背常理。過于苛嚴，大都難以做到，懲罰措施過火，職工動輒得咎，導(dǎo)致抗拒心理。

8、總之，管理者在為企業(yè)設(shè)立目標的時候要循序漸進，逐步實現(xiàn)目標，才能避免許多無謂的挫折。

9、三戒自相矛盾。上下條文不銜接、自相矛盾，使企業(yè)內(nèi)的此規(guī)定與彼規(guī)定有沖突，讓人無所適從。

10、一戒草率從事。為了應(yīng)付上級草草訂出一份管理規(guī)章，根本不向干部職工宣布，當(dāng)然更談不上執(zhí)行。

11、亨利忍不住笑了，對約翰說：這些人也真是的。走起路來，這么大的玻璃居然看不見。眼睛到哪里去了？

12、有目標，還要善于管理管理者要實現(xiàn)管理目標就必須對目標進行管理。管理者在對目標進行管理的時候必須明確

13、七戒不切實際。過于細密，實際執(zhí)行中難以行得通，或執(zhí)行起來反而降低效率，而條文過寬，又起不到約束作用。

14、五戒舍本逐末。列舉大量無關(guān)緊要的條文，喧賓奪主，降低了重要條文的分量。細枝末節(jié)的條文過多，不便記憶，當(dāng)然會影響執(zhí)行。

15、八戒形同虛設(shè)。有而不用，對違規(guī)者不按規(guī)定處理，姑息縱容或在執(zhí)行中因人而異，親疏有別，會導(dǎo)致制度自行廢弛，成為一紙空文。

16、決策者和執(zhí)行者的分工在產(chǎn)生了效率的同時也產(chǎn)生了不同的責(zé)任：決策者參與制定主要的經(jīng)營目標，而執(zhí)行者負責(zé)將各個經(jīng)營目標實現(xiàn)到位。

17、這里所講的路就是制度和規(guī)范，修路就是指制度建設(shè)。作為管理者，最重要的工作不是管——懲罰犯錯的下屬并要求他不要重犯錯誤，而是修路。

18、約翰并不贊同亨利的說法，他說：真正愚蠢的不是撞玻璃門的客人，而是設(shè)計者。如果不同的人在同一個地方犯錯誤，那就證明這個地方確實存在缺陷。

19、在當(dāng)今社會，有的人過于急功近利，因此往往事與愿違，很難達到自己的目的。企業(yè)與人生一樣，有許多成長發(fā)展的階段，必須量力而行以做到循序漸進。

20、五是長期目標與短期目標要統(tǒng)一起來。長期目標和短期目標是按照目標的實現(xiàn)期限來劃分的。要使計劃工作收到成效，就必須把長期目標和短期目標統(tǒng)一起來。

21、洛克還指出，設(shè)置目標時必須具備兩個條件：一是讓員工必須覺察目標和知道用什么行動去達到目標；二是讓員工自覺接受目標，即他愿意用必要的行動去完成目標。

22、三是管理隊伍的目標必須是多樣的。管理隊伍整體目標具有多樣性，即使是主要目標一般也是多種多樣的。目標的多樣性，并不是意味著目標越多越好，而是說目標不可能唯一。

23、四是主要目標與次要目標必須分清。主要目標和次要目標是按照目標的重要程度來劃分的。確定目標的優(yōu)先次序是極為重要的，因為管理隊伍必須通過合理的方法來分配其資源。

24、二戒抵觸法規(guī)。有的規(guī)章制度條文與現(xiàn)行政策、法令和政府的規(guī)定相抵觸，自行失效。當(dāng)然，企業(yè)在改革中有些新的規(guī)章制度超越于現(xiàn)行政策界線，但有利于發(fā)展生產(chǎn)和國家利益，則另當(dāng)別論。

25、四戒咬文嚼字。文字冗長，語言生硬，表意不清，令人無法領(lǐng)會。如《安全守則》中有這樣一條：在禁區(qū)內(nèi)不得燃燒可燃物或促使致燃之器具。其實，只需禁區(qū)內(nèi)嚴禁煙火七個字就可概括其意。

26、每個企業(yè)的成員包括管理者自身都要根據(jù)自己的情況來設(shè)定可行的目標，不能定得太高，也不能定得過低，要切實可行。只要你能定下切實可行的目標，然后按照這個目標去努力，目標就可以實現(xiàn)。

27、世界上沒有完美的制度，也沒有完美的管理，任何一家先進的企業(yè)管理中都會存在問題。管理進步最快的方法之一就是：每次完善一點點，每天進步一點點，每個人每次都能因不斷修路而進步一點點。

28、具體的目標比一般的含混不清的目標更能激發(fā)人的行為，達到更好的工作績效。例如，制定每小時、每天或每月應(yīng)完成的產(chǎn)量和質(zhì)量的具體指標比只含糊其辭的你們好好干的號召，會取得更好的效果。

29、航向就是做事情的目標，做任何事情都必須有明確的目標，然后才能夠?qū)⑹虑樽龊谩τ诠芾碚邅碚f，正確地做事情固然重要，但必須先做正確的事情，必須明確目標。不但是為自己，而且是為全體員工。

30、他們往往一聽說誰怎么做好，就立馬學(xué)著人家做，他們的一生都似乎永遠沒有固定的方向，因此工作業(yè)績自然不盡如人意。其實，在旁人看來，他們的問題很簡單，這就是他們根本不知道什么是應(yīng)該追求的。

31、(成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)。成功的經(jīng)驗（包括企業(yè)內(nèi)部的和企業(yè)外部的）用制度加以肯定，讓人們照著做；失敗的教訓(xùn)（包括企業(yè)內(nèi)部的和外部的）用制度加以否定，禁止人們重蹈覆轍，保證事故不再重演。

32、著名管理咨詢專家劉光起先生說：管理就是管出道理，道理就是規(guī)則規(guī)范。這里所講的規(guī)則規(guī)范，指的就是管理中的各項規(guī)章制度。中國傳統(tǒng)文化中沒有規(guī)矩不成方圓的思想，也闡釋了規(guī)章制度的基礎(chǔ)性作用。

33、(國家的方針、政策、法令、法規(guī)。管理制度既反映生產(chǎn)過程的客觀規(guī)律，又適應(yīng)生產(chǎn)關(guān)系的客觀要求。因此，制定管理制度，必須以國家的方針、政策、法令、法規(guī)為依據(jù)，使制定的制度符合國家有關(guān)法令、法規(guī)。

34、企業(yè)規(guī)章制度是管理現(xiàn)代化企業(yè)的重要手段，這一手段運用的好壞直接影響到企業(yè)生存與發(fā)展，同時會直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益。如何避免制度管理的失誤，不妨牢記制定管理制度的八條戒律，或許會從中受到啟示。

35、企業(yè)目標明確了，執(zhí)行力才有了前進的方向，而不是像盲人騎馬，走到哪算哪；企業(yè)目標明確了，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發(fā)揮知識與技能的聚合作用，更好地促進目標的達成。

36、一個有成就的管理者，總是能夠為他領(lǐng)導(dǎo)的組織選準前進方向，確立明確的目標。眾所周知，人類的實踐活動都是在自覺的目標指導(dǎo)下進行的，人們在行動之前都要自覺地預(yù)先提出目標。所以，管理者對目標的決斷至關(guān)重要。
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37、許多管理者做工作沒有明確的方向，他們不知道自己該何去何從，一會兒向東，一會兒向西，一下子試試這個辦法，一下子用用那個辦法。做得不如意，就馬上換一個方向，運氣好時就能收到一些成效，運氣不好就會有損工作業(yè)績。

38、約翰和亨利到一家公司聯(lián)系業(yè)務(wù)。這家公司的辦公室在一幢豪華寫字樓里，落地玻璃門窗，非常氣派?？墒?，由于玻璃過于透明，許多來訪客人因不留意，頭撞在高大明亮的玻璃大門上。不到一刻鐘，竟然有兩位客人在同一個地方頭撞玻璃。

39、目標管理法則由美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授洛克提出：目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標相對照，及時進行調(diào)整和修正，從而能實現(xiàn)目標。

40、(實際生產(chǎn)力水平，即要把生產(chǎn)經(jīng)營的具體情況和條件作為制定管理制度最重要的依據(jù)。同時，還應(yīng)考慮隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展而帶來的生產(chǎn)力發(fā)展。制定的管理制度要切合實際，既反映出生產(chǎn)過程的客觀規(guī)律，又反映生產(chǎn)力發(fā)展的客觀要求。 （）

41、二是管理隊伍中各級、各類目標要構(gòu)成一個網(wǎng)絡(luò)。管理隊伍的整體目標通常是通過各種活動的相互聯(lián)系、相互促進來實現(xiàn)的，因而目標和具體的計劃通常構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)。要使一個網(wǎng)絡(luò)具有效果，就必須使各個目標彼此協(xié)調(diào)，互相支援，互相連接。

42、明確的企業(yè)遠景規(guī)劃是制定戰(zhàn)略的前提條件，如果企業(yè)前進的方向尚不明確，也不明確為在競爭中獲得成功需要建立哪些能力，那么企業(yè)戰(zhàn)略制定及經(jīng)營決策便缺乏明確的指導(dǎo)，就像在黑暗的大海中航行的輪船缺乏燈塔一樣，因而根本不可能取得成功。

43、指向目標的工作意向是工作激勵的一個主要源泉。也就是說，目標本身就可以告訴員工需要做什么以及需要作出多大的努力。但僅僅是設(shè)立一個目標并不能保證在員工中產(chǎn)生高水平的激勵效果。要使目標能夠有效地影響組織成員的行為，目標設(shè)置要遵循

44、一個管理者能不能作出英明決斷，主要體現(xiàn)在他能不能為其組織找對前進的方向，特別體現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略目標決斷上是否正確。因此，成功的管理者不僅要有創(chuàng)造美好未來、爭取做成蓋世無雙的大事業(yè)的雄心壯志，而且更要有遠見卓識、把握趨勢、洞察先機的過人能力。

45、目標應(yīng)該不是伸手可及，但也不可好高騖遠。許多人在讀過成功勵志的書籍以后，往往會因一時激動而立刻擬定無法達成的大目標，結(jié)果卻大都是躊躇不前。這種情形等于是把挫折當(dāng)成了目標。做事情一定要量力而行、一步步來，設(shè)立目標也是同樣的道理，目標只有切實可行才會有效。

46、管理進步最快的方法之一就是：每次完善一點點，每天進步一點點。每個人每次都能因不斷修路而進步一點點。這里所講的路就是制度和規(guī)范，修路就是指制度建設(shè)。，修路理論告訴我們，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定讓人各司其職的制度——修筑讓人各行其道的路。

47、企業(yè)界流傳一句話：董事長因為需要打高爾夫所以沒有時間休息，總經(jīng)理因為需要休息所以打高爾夫。意思是說，董事長的大多數(shù)時間都是在維護高層次的人脈網(wǎng)絡(luò)并從中尋求經(jīng)營契機和決策的依據(jù)，總經(jīng)理的大多數(shù)時間都是在將決策轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標并負責(zé)一一實現(xiàn)。因此，前者打球是工作，后者打球則是休息。

48、研究表明，除最簡單的工作情境外，幾乎在各種工作情境中參與目標設(shè)置過程都有助于個人更清楚地了解組織對他的期望，而對目標了解得更清楚也使個人更有可能達到目標。此外，一些研究表明，個人參與設(shè)置的目標在難度上可能高于別人為他設(shè)置的目標，而這種較難的目標在其他條件相同的情況下往往會取得更好的績效。

49、在成功的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)層必須設(shè)計一個明確的遠景目標，這個目標明確了整個組織前進的方向，不論對客戶、股東還是員工都有很強的吸引力?；诶硇缘姆治龊退伎?，再加上一部分夢想的成分，一個清晰、明確的遠景藍圖就會產(chǎn)生，相應(yīng)地，賴以實現(xiàn)這個遠景的行動戰(zhàn)略和執(zhí)行精神都將水到渠成，使企業(yè)全體向著一個方向前進。

50、目標管理是現(xiàn)代企業(yè)管理必具的管理方法之一。目標管理是首先由公司各級員工根據(jù)本部門和其他部門的工作要求，制定出各自具體的努力目標；其次根據(jù)各人的目標實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標。目標管理在實行當(dāng)中的具體表現(xiàn)包括指導(dǎo)和制訂企業(yè)內(nèi)部責(zé)任的書面計劃；協(xié)調(diào)工作，相互配合，達到一體化；共同認可為之努力的工作計劃和目標等。

51、在順馳公司就是這樣，他們制定的是一種追求第一的企業(yè)戰(zhàn)略目標，他們稱之為高目標。他們認為：只有第一，才具有在市場風(fēng)險中最強大的抗擊打能力：只有第一，才能在市場份額中最有效率地生存；只有第一，才是最能激發(fā)員工激情的企業(yè)遠景；也只有第一，才能夠十分清晰明確地指引公司的全體員工向著同一個方向努力，指導(dǎo)公司前進的方向。

52、如果一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標不明確，那么它的管理活動就會迷失方向。對那些目標不清晰的企業(yè)來說，展開管理也會一團糟，因為沒有人知道前進的方向是否正確，沒有人知道自己的目標是否能夠達成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業(yè)明天會怎樣。所以，企業(yè)要想真正獲得前進的方向和動力的前提，就是要有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標。

53、六是定量目標與定性目標要互相配合。定量目標和定性目標是按照考核目標的性質(zhì)來劃分的。要使目標有意義就必須使得目標變得可以考核，使目標能夠考核的唯一方法就是定量化。在很多情況下，許多目標是用數(shù)量表示的。不過，在管理隊伍的整體目標中也有許多目標是不宜于用數(shù)量表示的，因此在管理隊伍的目標制訂過程中，定性目標是不可缺少的。二者相輔相成，互為補充。

54、研究表明，有一定難度的目標比容易的、唾手可得的目標更能激發(fā)人的工作行為，達到更好的工作績效。但目標的難度必須適中，過于困難，無法達到的目標會使人受到挫折、喪失信心。在這種情況下，工作的績效甚至?xí)陀诒容^容易的目標的績效。此外，人們對目標難度的認識會受到個人對自己能力的估計、任務(wù)的性質(zhì)以及個人完成該項任務(wù)經(jīng)驗的影響，所以在設(shè)置目標時也要考慮個體的差異。

55、制定管理制度的過程，是管理者同員工相結(jié)合，反復(fù)進行調(diào)查研究的過程；是總結(jié)本企業(yè)的經(jīng)驗，總結(jié)歷史的經(jīng)驗與學(xué)習(xí)成功企業(yè)的先進經(jīng)驗，探索企業(yè)管理的新方法，提高管理水平的過程；同時也是從員工中來，到員工中去，發(fā)動員工進行自我教育，參加民主管理，提高企業(yè)素質(zhì)的過程。制定規(guī)章制度應(yīng)該遵循的基本程序是：調(diào)查一分析一起草；討論—修改—會簽；審定一試行一修訂—全面推行。

56、也就是說，管理制度的制定，要經(jīng)過充分調(diào)查、認真研究，才能起稿。草稿形成以后，要發(fā)到有關(guān)職能部門的基層單位反復(fù)討論，斟詞酌句，縝密修改，并經(jīng)過有關(guān)部門會簽和管理者審定，然后在小范圍內(nèi)試行檢驗。對試行中暴露出的問題和破綻，要認真進行修改。重要的規(guī)章制度，還要提交總經(jīng)理或者董事會通過。只有遵循上述基本程序，制定出的管理制度才能切合實際，具有權(quán)威性和合法性，才能順利貫徹執(zhí)行。

57、誠如一位成功學(xué)大師所說：人的頭腦具有一種像飛彈一樣的自動導(dǎo)航功能，一旦人有了明確清楚的目標后，頭腦就會自動地發(fā)揮它無限的能量，產(chǎn)生強大的推動力，并且能夠不斷地瞄準目標并修正你的行為，自然地把我們引到朝向目標的方向前進。對于管理者來說，在頭腦進行這種運作的過程中，最重要的不僅只是設(shè)定一個明確的目標，而是要十分明確達成這個目標的原因，畢竟原因主導(dǎo)一切，也只有這個原因才是讓人持續(xù)朝目標前進的原動力。

58、人的成長要先學(xué)會翻身、坐立、爬行；然后才學(xué)會走路、跑步。每一步驟都十分重要，而且需要時間，沒有一步可以省略。同樣，企業(yè)的各個發(fā)展階段也莫不如此。管理者了解了這一原則，根據(jù)企業(yè)每個不同時期的情況制訂相應(yīng)的目標計劃，才能少受挫折，最大限度地去實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。不是譴責(zé)當(dāng)前本企業(yè)管理上的某些不合理問題。以往，因為員工沒有參與企業(yè)決策，經(jīng)常有這樣的評論這又不是我的決定、這是誰的聰明主意？、一百年這也無法實行。

59、．必須對達到目標的進程有及時、客觀的反饋信息一般來說，在通向目標的進程中，有及時、客觀的反饋信息比沒有這種信息更能激勵人的行為。反饋是對行為結(jié)果的了解。它可以幫助員工認清已做的和要做的之間的差距，保證行為向目標前進。反饋的效果取決于一系列因素：反饋的次數(shù)和時間；反饋的信息具有肯定的性質(zhì)還是否定的性質(zhì)（一般來說，肯定性質(zhì)的反饋更為有效）；反饋的信息是否具體（具體的反饋往往比一般的反饋更有效）；反饋與設(shè)置目標的聯(lián)系程度；接受反饋者的個別差異等。

60、管理者在為企業(yè)擬定目標時，首先要切合實際，兼顧理想與現(xiàn)實；其次要盡量減少定為目標的事項。確定目標之前，要確信目標有利可圖，了解行情之后確信企業(yè)有足夠的競爭力與對手抗衡，員工有能力及潛質(zhì)并能夠齊心協(xié)力實現(xiàn)公司目標，所需資金能夠獲得，時間進度表安排合理等等一切相關(guān)因素。切實可行的目標是可以量化與測量的，是服從于切實可行的戰(zhàn)略指導(dǎo)，是結(jié)合具體的方法以取得預(yù)期的效果。切實可行的目標是由管理者與員工一起制定與實現(xiàn)的，管理者不是單單制定獎罰機制督促員工采取措施，而是與員工并肩作戰(zhàn)，向他們解釋目標設(shè)定的依據(jù)以及實現(xiàn)的途徑。

61、目標可能是個人自己設(shè)置的，但在多數(shù)情況下，尤其是在工作情境中，目標往往是由組織、上級提出的。這時，個人必須接受這種目標，把組織對個人提出的目標轉(zhuǎn)化為個人的目標，才能對個人的行為起激勵作用，這就是目標的內(nèi)在化。被迫接受的目標和自覺接受的目標對于激勵人的工作行為有不同的影響。只有自覺接受的目標才能最大限度地激發(fā)人的工作動機，調(diào)動人的工作積極性。而目標的內(nèi)在化顯然是指自覺地接受目標，即把組織的目標變成個人自愿努力要達到的目標。影響個人接受目標的因素也是多方面的，如提出目標的管理者的威信、同事的影響、獎勵制度、競爭以及個人達到目標的信心等。

62、企業(yè)的遠景規(guī)劃描述的往往是一段較長時間后企業(yè)的理想狀態(tài)，要達到這種理想狀態(tài)需要企業(yè)的管理者和員工付出持久、積極的努力。在這個過程中，需要不斷地對企業(yè)的運營狀況進行評估與監(jiān)控，衡量企業(yè)的現(xiàn)實運營是否保持正確的方向，前進的速度是否足夠快。建立目標體系就是要將企業(yè)的遠景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標，從而使企業(yè)的發(fā)展過程有一個可以衡量的標準。明確一致的目標是高效率企業(yè)共同的特征之一。好的目標體系使企業(yè)的各級執(zhí)行者在采取行動時方向更加明確，努力更加有成效。同時，好的目標體系具有一定的挑戰(zhàn)性，具有挑戰(zhàn)性的目標往往能使企業(yè)更具創(chuàng)造力，使員工的緊迫感和自豪感更強烈。也就是說，如果你想獲得卓越的結(jié)果，就應(yīng)該制定卓越的目標。