【第1篇】

　　讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書之后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。所以，這種生產(chǎn)方式才會風(fēng)靡全球，各國企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)效仿。

　　以前也曾接觸過如精益生產(chǎn)（JiT）、看板管理等概念，但一直認(rèn)為實施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發(fā)點去實施，方能真正實現(xiàn)降低成本，進(jìn)而提高效率。

　　本書通過清晰的概念、具體的方法、生動的實例全面闡述了豐田生產(chǎn)方式，每個章節(jié)都是至關(guān)重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想――“徹底杜絕浪費”這一角度談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。

　　經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權(quán)。正如書中所說，做為企業(yè)，“成本＋利潤＝價格”的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行業(yè)內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是――杜絕浪費。
m.haoli737.com

　　我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設(shè)庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現(xiàn)有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件（特別機械企業(yè)的金屬加工件零件）存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。盡管如此，庫存的產(chǎn)品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除銹，修理?；蛘撸瑤齑孢^多的零件可能會因為設(shè)計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產(chǎn)品，就要經(jīng)常掌握其各種數(shù)據(jù)，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公設(shè)備。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發(fā)生部分零件缺貨，進(jìn)而可能會認(rèn)為是生產(chǎn)力不足而去再增加設(shè)備，增加生產(chǎn)人員，然后則會生產(chǎn)更多的庫存品。這種惡性循環(huán)的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因為生產(chǎn)了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的設(shè)備，過多的材料，都會產(chǎn)生驚人的浪費。使企業(yè)的成本增加。

　　只有充分認(rèn)識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優(yōu)化生產(chǎn)方式。再看豐田生產(chǎn)方式，不管是JiT，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5wHY、團(tuán)隊作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達(dá)到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式、制定自己企業(yè)的生產(chǎn)方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發(fā)點。有了這樣的理念，我們的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程制定、設(shè)備定位、物品流轉(zhuǎn)等等環(huán)節(jié)，才能真正的做到高效、節(jié)約。

　　正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門同樣適用。不言而喻，結(jié)合自己的實際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現(xiàn)場，兩樣可以取而用之。當(dāng)然，我們要抓住其最基本的理念結(jié)合實際去靈活應(yīng)用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非?？茖W(xué)先進(jìn)、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場實踐總結(jié)而來，那么，我們在應(yīng)用的時候，當(dāng)然也要結(jié)合自己現(xiàn)場的實際情況去靈活運用，而且大可創(chuàng)新改進(jìn)。正所謂：活學(xué)活用。

　　【第2篇】

　　豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)?！槭±砉W(xué)院

　　第一．豐田生產(chǎn)方式的誕生。自1973年秋石油危機爆發(fā)以后，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低增長時期。許多企業(yè)都一籌莫展，唯獨只有豐田汽車公司的盈利仍保持增長。因此社會上開始密切關(guān)注豐田生產(chǎn)方式，開始了對TPS的研究。

　　只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準(zhǔn)時化”和“自動化”。在當(dāng)時的日本汽車工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國“大批量”生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)，這在經(jīng)濟(jì)低增長時期是不能適應(yīng)的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國，就從浪費著手，杜絕浪費提高生產(chǎn)效率。利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當(dāng)機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

　　第二．豐田生產(chǎn)方式的開展。

　　根據(jù)TPS杜絕浪費的基本思想，就開始了對“準(zhǔn)時化”與“自動化”兩大支柱的實施。首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準(zhǔn)時化”和“自動化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以工廠為整體進(jìn)行提高。例如，在一條生產(chǎn)線上，10個人1天制造100個產(chǎn)品。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天100個，每個人的生產(chǎn)率是1天10個。但是，如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線和操作人員的動作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對此加以改進(jìn)可以減少2個人，結(jié)果，8個人能生產(chǎn)100件；如果不減少這2個人，1天就可能生產(chǎn)125件?？磥?，這25件就是生產(chǎn)能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有生產(chǎn)125件的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產(chǎn)的浪費把生產(chǎn)25件的生產(chǎn)能力浪費掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運營成本。團(tuán)隊合作的重要性。TPS生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業(yè)來說，從原材料直到制成一件產(chǎn)品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或鉆幾個孔重要得多。

　　第三．豐田生產(chǎn)方式的體系

　　根據(jù)本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當(dāng)時的日本是無法適應(yīng)的，因為沒有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機器進(jìn)行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠(yuǎn)。后來，日本人對沖壓床進(jìn)行的了細(xì)致的研究，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產(chǎn)品，因為當(dāng)時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在深思熟慮的同時，當(dāng)時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進(jìn)了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認(rèn)為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。

　　第四．福特方式的本質(zhì)。

　　豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法?，F(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經(jīng)濟(jì)增長時代。

　　第五．低增長中求生存從1956年到1965年的后半期起，日本進(jìn)入了高速增長時代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟(jì)，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進(jìn)高性能的大型機器，進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時，經(jīng)濟(jì)確實受到了很大的推動，許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準(zhǔn)時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā) 展 方式——豐田生產(chǎn)方式。

　　豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。

　　我們的許多企業(yè)都還存在許多的問題，就從杜絕浪費角度來看，企業(yè)實行的節(jié)能減排政策雖能很大程度的減少浪費，但是生產(chǎn)一線上仍有浪費現(xiàn)象。例如，12月份，紡絲一期的仿杜邦生產(chǎn)的系列，“翻白”數(shù)不勝數(shù)，每天都要換許多的夾子，但是換上去又“翻白”。這過程中，原料的大量浪費，人員勞動力在做無用功，還有其他的一些浪費。這就說明我們企業(yè)的杜絕浪費體系還處于初期階段。要更加的提高生產(chǎn)效率和降低成本，就要把杜絕浪費作為發(fā)展的敵人，好好研究，好好發(fā)展。其實，我認(rèn)為，“杜絕浪費，更好的發(fā)展”，在許多企業(yè)是適用的。將來，我們企業(yè)真正意義上杜絕了浪費，就有了更強的發(fā)展?jié)摿蜕婺芰Α?/p>